在我5月24日写的文章服务业革命开启服务业文明中，笔者曾经类比工业文明，将人类从被土地的束缚中解放出来；服务业文明也会将人类从某种束缚中摆脱出来，当时列出了两种束缚：

1、工作时间的束缚；

2、物权的束缚。

当时隐隐觉着这两种束缚还不是特别完善，在后来与人交流的过程中，发现其实在工作时间、物权束缚的背后，实际上是企业组织架构的束缚。工作时间的束缚的本质是组织架构对时间的约束；而物权要求拥有物的所有权，而在商品经济时代，物的所有权必然是金钱的束缚，而组织架构对人的束缚是通过工作关系、工作绩效考核来实现的。所以工作时间和物权的束缚的背后的根本束缚是企业组织架构的束缚。

企业组织架构是效率与稳定平衡的产物

讲到组织架构，我想讲的案例是任正非和李一男的故事，而关于任正非、李一男和华为、港湾的故事中，很多人忽略了在李一男离开华为创办港湾之后，华为组织架构的变化。

上个世纪90年代末，华为经历了高速增长的阶段，实现了从中小企业向大企业的过渡；中小企业组织、制度不完善，企业的成长主要依赖于人；而企业规模大了之后，如果企业增长完全依赖于人，由人实现增长的风险就会依赖于团队的稳定性，这个时候就要完善制度，让企业的增长依赖于企业的组织、制度、品牌。

李一男曾经是任正非培养的接班人，被任正非寄予厚望！但在制度不完善的时候，李一男离开华为对华为的影响非常大。在李一男离开华为之后，华为的组织架构在不断的调整。而调整的目标是：团队中，如果一个人离开，不会影响团队业务的正常运行。

当然这个调整，降低了大企业经营的风险，同时必然意味着团队的冗余，必然会降低效率。

当时一位朋友从华为追随李一男到了港湾负责一个研发部门。这位朋友离开华为的时候，跟随李一男采用的管理模式是华为2000年前的模式。后来在港湾做一款产品时，这个团队研发产品大概是20人半年的开发量；而华为相同功能产品的研发是200人一年的工作量。

所以华为的研发为了避免风险，需要通过组织结构作保证；而安全稳定的组织结构，会带来冗余，从而导致效率不能最优！所以组织结构是在效率与稳定之间的一种平衡。

服务业文明，实现工具赋能，让企业降低对人的个性能力的依赖

在工业文明时代，一些特殊工作对人的能力的依赖性很强；而这些对能力依赖性强的工作，如果员工离职，会让企业因为稳定性而对使公司业务风险变高。那么企业就需要对个性能力强的职位设定冗余，从而降低效率。

而服务业文明，对个性能力的需求，可以通过工具来实现。这些特殊的能力，可以是设备的维修经验、可以是长年积累的设计经验，如果能够把设计经验、维修经验固化到设计软件、专家库系统中，让普通人使用这些设计软件或者专家库系统，就具备了设计师或者维修专家的能力，那么就可以降低工作岗位对人的能力要求，从而不必通过冗余，就可高效的实现业务的稳定。

而未来的组织形式是一个大平台上，实现对小的企业或者对个人的赋能，而小企业或者个人的效率非常高，小企业或者个人与其它的企业或个人借助平台工具可以高效的协同。每个小企业或者个人可以充分发挥效率，从而避免了组织结构上冗余带来的效率损失。

合伙人制或许是未来的组织形式

既然在服务业文明时代，企业组织架构是一种束缚，那么未来的组织结构将会是生态的。关于对未来组织架构的探索，海尔是一种模式；阿里研究院在推动S2B是一种模式；而和君集团的合伙人制也是一种模式。

和君集团的合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业的过渡。

和君集团的合伙人制是比较成功的。我认为在服务业文明时代，企业的组织形式会与和君合伙人制度很类似，但现在和君的合伙人制有些超前，超前一方面意味着这个模式有生命力，另外一方面也说明有些条件不成熟，这样的制度现在还存在一些问题，普及这个制度的时候要了解制度现在的不适应性。

这里不赘述和君集团的合伙人制度，但想说明和君的合伙人制是一个赋能平台。

在很早以前研究咨询行业的时候，咨询行业被认为是高端的职业（对于MBA而言，投行、咨询、高管都是未来好的职业），传统的咨询行业需要从顶尖学校或者是优秀的商学院招聘优秀的MBA。

但和君的合伙人、咨询师中有很大一批来自二流学校的本科毕业生（当然和君也有非常多的合伙人、咨询师毕业于名校）。所以和君平台是一个赋能平台，在这个平台上，把咨询公司对咨询顾问的高门槛降低了，这样就能大规模的扩大咨询公司的业务。

而和君每年举办两期全员培训，定期举办的合伙人会议，最主要的是通过培训，为咨询师赋能。和君集团山东负责人马总，曾经说过，她坚持参加和君的培训和合伙人会议，在以后的咨询中，只需要把和君培训和合伙人会议上的方法传递到客户那里，就能解决客户的难题。

所以和君平台是通过制度实现了赋能。

但因为和君的模式是超前的商业模式，在现阶段，一些合伙人的素质和思维方式还达不到服务业文明的要求，因而一些合伙人的项目也会出现问题。这些问题，更多的是因为模式的超前。

对于未来组织架构模式的演进，建议需要关注和君模式，以及现在阿里研究院推动的S2B。

但我对于S2B的模式与曾鸣的有些不同，曾鸣认为S2B是未来5年代模式，而我认为服务业文明时代，S2B的管理模式会是主流。

本文主要期望探讨服务业文明对组织架构束缚的解放。