职场上忙的忙死，闲的闲死，用这套方法可以解决这个问题

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知道企业到底需要多少人并合理控制人工成本增长，几乎是每个老板对人力资源部的期望。然而现实中，人力资源部在与直线经理们协商人员编制时，听到的声音几乎都是人员不够用。合易咨询师几乎在每个企业都会听到基层人员或多或少抱怨“忙闲不均，忙得忙死，闲得闲死”。正如美国谚语中说得“量一下，剪两下；量两下，剪一下”，从来没有合适的时候。订单多、交期紧的时候就赶忙招一批人，过段时间闲下来再把人炒掉，这种“猫捉老鼠的游戏”此刻正在很多企业不同程度得上演着。如何破解这种困局，笔者认为应该厘清人力资源部门和用人部门的角色定位，人力资源部门关注宏观定编，用人部门立足微观定编。

人力资源部门关注宏观定编

宏观定编就是利用人力资源效率指标来测算编制的方法。通常企业可以根据自身历年数据及对标行业标杆企业测算出人力资源效率指标的目标值，据此倒推出企业总编制及各类人员编制。

通常人力资源效率指标分为两大类，一类是测算出具体编制人数，一类是测算出人工成本数量。第一类指标包括人均劳效（人均产值、人均营收、人均工作量等）、人员配比（管辅人员与一线人员比重、管理人员管理幅宽、职能人员支持比等），通过这类宏观效率指标，可以测算出企业总编制及各类人员编制。后者比如人工成本占比（人工成本占产值比重、人工成本占应收比重等）、人工成本构成（各类人员人工成本占总体人工成本比重），通过这类宏观效率指标，可以测算出企业总人工成本及各类人员人工成本。

企业中一般同时考虑以上两类效率指标，确保人工成本总量可控，同时保持薪酬水平的市场竞争力。

用人部门立足微观定编

用人部门管理者一般是业务精英提拔而来，对本部门业务和人员情况很是门清，加上对下属熟悉，只要有意愿，即使“凭感觉”也会定个八九不离十。人力资源人员真要把自己置于警察的立场，撸起袖子誓要与用人部门就编制问题进行讨价还价式的谈判与博弈，最终只能把自己推向水深火热中。

常用的办法是通过宏观定编，下达相应人工效率指标，由用人部门的管理者开展微观定编，制定人工效率提升方案。这样人力资源部门就不会将自己置于用人部门的对立面。其实，定编也不是为了为难用人部门，人力资源部门可以在这个过程中充分了解用人部门的工作情况，并把自己变成咨询顾问的角色，帮着用人部门对工作内容、分工及人员进行梳理，从编制博弈的对立面变成用人部门的合作伙伴，正面回应并帮助用人部门解决在编制讨论过程中经常遇到的困惑：比如部门人员能力不行，人力资源部门可以通过专业工具帮助用人部门进行人才盘点，并根据结果暂时修订编制，并且帮助用人部门培养或淘汰不胜任者。如果发现用人部门不改变工作模式和方法、现有人员编制无法减少，在这种情况下，人力资源部就可以通过工作分析、业务模式分析、流程分析等方法帮助用人部门改变工作模式和方法，提高工作效率。需要指出的是，以上涉及的用人部门微观定编方法主要适用于生产、销售、技术等可以量化投入产出的业务部门，对于行政、人资、财务、法务、审计等职能部门则很难通过宏观指标或比例关系来测算编制，职能部门的编制与其职能履行（质量、时效）、人员能力、技术条件、企业文化、战略规划等有密切关系，基本无法找到所谓的最优解，每个企业都有独特的一面。

笔者曾在《人力资源》杂志上发表过一篇文章《减少“不拉马的士兵”》，讲到过一个鲜活的案例：有一家企业推行ERP时，采购部门工作量激增，采购计划员由原来的2人增加到4人，采购员也增加了不少，却依然不能保证交货期、交货质量，导致需求部门和采购部门互相抱怨。原来，这家企业ERP上线前由于厂区比较大、各部门距离远，各部门的需求大概要7-15天才报一次，ERP上线之后所有需求计划通过ERP实时提交，这样同一个部门的同一项采购由以前的每月1-2份计划变成了10份甚至20-30份。而采购部门还是按照原来的模式工作，工作量自然就被放大了许多倍。人力资源部门和采购部门共同分析，最终制定出了有效解决对策：采购部门通过分析每种物料的历史数据、物料特点、采购周期等数据建立合理采购周期、合理库存等，同时规范需求计划提报次数和周期，不仅使采购人员和采购计划人员编制得到有效控制，而且提高了采购效率、降低了采购成本。

人员编制处于动态变化中，人力资源部门应该随时监控人工效率指标的变化，做好宏观定编的工作，同时为用人部门微观合理定编提供预警和帮助。人力资源部门和用人部门明确各自角色定位，并结成合作伙伴关系，方能有效化解双方在定编中的对立与冲突。

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