这种现象类似于一位领导者有“小金库”，生怕被其他单位分享。公司绝对不能允许这种行为。
总部要承担起团队培养的任务，分子公司散着培养很难。要把公司拉成一条线，从顶层设计相关流程，围绕公司发展指标纵向思考，不是领导临时起意，也不是大家临时决定，这是一个“统一的动作”，避免分子公司/部门之间利益的撕扯。
一、总部必须帮助大家统一思想，让他们认识到高潜人才是属于整个公司的重要资源，而不是专属于某位领导的个人资产。为了消除这些抵制，总部必须：
1.创造一系列新的价值理念和范例——不再聚焦于局部，而应聚焦于整体；不再聚焦于分拆，而应聚焦于整合。
2.创建全体员工的群体互动机制，并开始为新的管理模式培养新的领导者。
3.推动领导力发展的培训课程以及全公司范围内的培训计划，所有专业人员都要接受培训，这些培训将对企业基因的变革提供支持。
4.变革型领导者设计培训和发展课程，并且要求所有管理层级的所有领导者进行讲授。
二、每年定期召开年度领导力和组织评估大会
1.年度领导力评估会议专门讨论公司领导人才培养体系和一些具体的领导人才的个人发展，并且把这些讨论和公司的战略规划、财务预算结合起来。参与者包括其直接上级领导和其他相关领导人。
每年一月，公司的高层领导共同商议公司这一年的工作重点。到了春季，评估公司战略，重点不是业绩指标，而是根据市场、顾客和广泛的外部趋势进行综合判断，发现商业机会。夏季，高层管理者认真检查公司的组织状况与领导梯队，包括讨论和分析某些有领导潜质的人才的发展状况。秋季，基于先前的战略规划和组织变革情况，跟踪预算的执行情况。
计划预算和人才培养都是整体方案中的有机组成部分。这并非只是因为他们彼此关联，在讨论一项业务发展或者增长机会的时候，应该很自然地把业务与人才联系起来。例如，如果一个新的业务发展得很好，就应该过问：“这是哪个人或者哪个团队完成的？”如果公司计划开发一个新的商业机会，就应推荐谁可能更适合领导这项业务。这类建议可能促成公司当场做出决定，或者成为公司对这位候选人判断的重要组成部分。
每一次会议都为高层领导考察领导人才提供了机会，通过这种互动的方式我们可以了解有潜力的领导人才是如何讨论公司的战略、如何与他人协作、如何谈论他的下属、如何做出预算、如何制订行动计划。
所以，这并不是某位领导得出的某项观察，而是多位上级领导从不同角度获得的判断。这使得我们能够从各个方面来评价人才，并且能够在更多的情形下观察不同的人。例如，关注谁具有出色的商业意识，谁能够及时发现潜在的商业机会，谁懂得如何赚钱。
2.年度评估大会通常大约8~10个小时，对各部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。例如：
2.1列出5位现在已经做好准备推动公司均衡增长的继任者。如果列不出5位，不要感到沮丧，很少有人能够做到——挑战正在于此。
2.2在接下来的几年里，将会采取哪些行动来培养更多的能够持续创造均衡增长的领导者？
2.3是否选派了适当的人手来执行某项战略？
2.4哪些人需要被提拔或奖励？
2.5哪些人需要帮助？
2.6哪些人缺乏从事自己当前工作的能力？
会议最后，首席执行官、首席财务官、首席技术官、首席运营官和首席人才官一起讨论公司的领导人才状况。这些高层领导集思广益，反复权衡和比较，以决定提拔谁，更加关注谁。
CEO总结出谈话的内容以及需要采取的行动。通过这种方式，现任领导层为公司评估选拔一批优秀人才，而这些人也将成为公司未来的核心力量。
3.公司对领导人才的反复评估是一整年持续不断的工作。
3.1每个季度进行为期两天的对人事、战略规划以及运营与预算议题进行的评审会议。
同时，在会上训练人们的商业思维（领导者必须在组织的每个层级培养新的领导者），再加上会议之后发出的跟进信函——所有企业都有类似的活动，但大多数没能充分利用它们。关键在于开展这些活动的力度与回报有多高。领导者直率坦诚、无所顾虑的个人风格是推动对话进行的关键所在。这样的教导远比任何非正式途径能够更迅速、更深远地将讯息传遍整个企业。
培养追随者，你只能得到平庸的追随者。培养领导者，你能得到不断增长的领导梯队。重要的不是你有多厉害；重要的是，你留下了怎样的精神“遗产”给到了他人，以便支持他人去到更高的位置，走入更大的画面，拥有更多的成就可能性。把原本“做对事”的责任，转化为“培养好人才，确保他们做对的事”的责任，是组织更有可持续发展的做法。
3.2每天都需要花精力考察公司的领导人才，评估他们适合担任什么职务、能做好什么工作、谁必须尽快调往另一职务。
需要建立日常检查评估领导人才培养的机制，对此，一般的年度绩效考核并不适用。刚开始，有些上级领导会抱怨这项工作耗时太多，但其实是方法问题，而不是时间问题。当认真观察和精心反馈成为一位领导者的日常工作时，他就会自然而然地习惯，而不是看做是额外的负担。
最好的上级领导是顾问和导师，当发现领导人才成长遭遇阻碍，或者面临新的机遇时，他们应立即给予反馈和建议。这种非正式的及时指导，比正式的绩效考核有效得多，特别是当这种指导一再强化领导人才需要着重提升的某项能力时。善于吸引优秀人才的上级领导也常常能够提升他们自己的领导能力。
4.培养人才、创造开放包容的环境这两大至关紧要的能力，只有两成左右的领导者受过培训。如何开启领导者蜕变迭代的“旅程”？
4.1让领导者理解这些能力对于留任人才的重要性。
4.2针对这些能力进行培训，以建立组织中的共同语言。
4.3进行敬业度调查，纳入这些相关能力作为调查的一环，将结果反馈给领导者，让他们知道自己做得不错以及需要调整之处。
4.4根据领导者所欠缺的能力，制定深度的个性化发展计划，内容包括辅导、反馈及与同事交流讨论的机会。
4.5将这些能力的改变程度视为工作目标之一，定期收集下属反馈以了解自己的改变程度。
4.6将纳入这些相关能力的敬业度调查作为常规实施的举措，让领导者可以每年追踪自己的进展。
三、采用开放的职务空缺公告制度，让全公司的所有领导职务空缺透明化，将有助于减少人才隐藏问题。
总是要找寻能够融会贯通的人才，让他们在公司中担任不同的职位，这样做常常会伤害到某些人的自尊。但是每个人都需要尽可能多地接触公司的各个方面，最好的管理者是那些在所有的基层部门摸爬滚打过，对公司的整体概念具有出色构想的人。
例如，一位领导人才如果在一个岗位做得好，并不能证明其确有能力，如果多个岗位都能干好，才能确定他的能力——对领导人才的挑剔，是因为能感受到我们在走一条什么样的路：是不是在通往更加成功的方向？
“领导力”的走向是带领公司建立不同的个性特点、运营模式，从而形成差异化的价值特点，并吸引一批志同道合的人加入到企业不同的岗位。更重要的是，看他们是否可以依靠非职级影响力，真正以人为本，“不遗余力”地帮助团队及员工个体获得成功。
四、部门之间重要岗位轮岗，有助于培养具有全局观的复合型人才。
1.到了管理层之后，员工的职业发展不是职位的纵向晋升，而是职业的横向“丰富化”。公司应该鼓励员工在晋升到更高一级职位之前，能有更多的机会涉足其他领域的工作。
公司在晋升，特别是晋升到一定的管理层级之前，应该要求其在一个后勤支持类部门（人事、行政、财务等）、一个业务部门（生产、销售、市场、售后）加上一个其他部门工作过，才可以有晋升管理层的机会。
2.优秀的领导者总是热衷于选拔比他们自己更优秀的人，无论彼此是否共事过。
通过选拔任用优秀人才，部门和自己都会迈上一个新的台阶。需要注意的是，如果不及早开始，将没有足够的时间全面培养这些高潜质的领导人才。因为，只擅长某个特定领域是不够的，比如只掌管具体业务盈亏的经验，而对公司整体战略规划所知甚少的人，是无法胜任高层领导职务的。
只有一技之长是不够的，领导人才必须是全才。高层领导在能力上必须全面没有“短板”，而且在具体应用时还能很好地掌握分寸。例如，要想在如今的销售岗位上脱颖而出，成为重点培养对象，销售人员必须对采购集团的方方面面都了如指掌，比如品类管理、采购管理、库存管理、仓储物流、信息系统、财务盈利、促销费用以及精细化的费用管理等。无论这位销售人员从全球哪个地区市场起步，要想成为公司高层领导就必须全面掌握这些技能，并在不断地历练和考验中证明自己。
3.在进行人员调动的时候，那些在其他岗位取得成功的人在进入一个新部门的时候，他所担任的职位一定不能高于该部门的主管人员。
只有这样，他们才有机会接受考验，并有机会来展示自己是否有能力来担任本部门的领导工作。在一个环境下无足轻重的缺点，换一个环境，可能变成致命软肋。
例如：一位成功发起过众多计划的高能个人贡献者，在转而承担一份责任更大的领导职务后，目前在如何获得对其直接下属的影响力上焦头烂额。一位在其领域中获得各种认证的技术专家，从未完全融入企业文化，也从未理解企业的商业模式。他在职的时间很短，并且将自己离职的原因归咎于他人，然而其实他们本可以通过更好的合作及领导的指导获得有分量的影响力。
五、培养高潜力人才，要充分把握机遇。
例如，每次在拜访客户时，都让1～2位高潜力人才一起参加。这样的经历能帮助年轻人迅速拓展视野，提升格局。
要求高潜自己动手研究行业及宏观大势；然后再与高层交流，探讨公司发展战略，提出自己的想法建议。这种高潜与高层的交流互动，不是走形式，不是吹捧附和领导的英明决策，而是要让高潜提出自己的独立思考。
高挑战性的任务，可以迫使高责任心、高愿景、高能力的人展现出来，为组织的发展提供人才甄别场。有些事情能让人从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，他们反而能茁壮成长和壮大——如果一位领导人才从未失败，那么他的成长经历是不完整的，这样的考验也不够有效——领导人才对于成功的渴望远大于自己对“苦难”的忍受。这很残酷，但也非常酷。
六、对于高潜力人才自身而言，个人成长，自己负责。
当一个才华相当于国际象棋中的“皇后”的人，被困在“车”（或者比这更糟糕的“卒”）的角色里，会出现什么情况？
公司为你设计的培养路径，也许与你的潜力相比，步伐太慢；也许与你希望重点锻炼的领域，并不匹配。你要主动规划，主动寻找机会，让自己加速成长。每3～4年，你都要让自己的领导能力、工作效能大幅提升，实现翻番式的成长。可以先问问自己：
1.我是否正处在正确的位置上？
2.我是怎么知道的？
3.是否有另外一个部门、团队或领导可以更好地发展我的技能，扩大我自己的影响力？
不要不情愿去问自己这些问题，甚至可能更重要的是，问你的领导这些问题。
七、企业发展遇到问题要从根源上寻找，而不是回归于内部组织架构整改。
以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。这种制度会使得各业务单元的领导者不再潜心研发那些能为企业真正盈利的高质量产品以及为公司培养高潜力人才，而是一心盘算着如何提高会计等式结尾的那几个阿拉伯数字。
如果你所在企业的分部各有自己的利润表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力——最重要的事情是让各个业务单元面向企业目标、客户价值，而不是部门考核利益。
总之，让人才有路可走，企业才不会无路可走。
人才，尤其是领导人才的部署与发展是公司的优先重点，每一位领导者都必须了解并严格执行。这是公司核心价值观的体现，任何人不严格执行，都不配做一个称职的上级领导。
如果领导者积极选拔和培养有潜力的领导人才的状况没有得到显著改善，或者发现他们似乎隐藏有领导潜质的人才，那就意味着公司的人才政策执行有问题。尤其是高潜人才的招聘、选拔、培养、任用，要从公司整体大局出发，以公司整体利益为准。各级领导不能为了本部门的自身利益，长期霸占潜力高的下属。
