文/老余

当写管理、产品、营销写了快30篇后，我才发现一个很要命的问题。这个问题就是：

我写的这些对一个创业者来说，真的是最重要的吗？真的是决定创业能否成功的决定性因素吗？其实不是。

在管理、产品、渠道、营销推广之上，其实还有更重要的维度。

由此，本篇试着来解决这两个问题：

1、在管理、运营之上，还有哪些更高维度的因素，决定一个组织能否成功？

2、决定一个组织能否成功的所有因素中，按照影响力的大小，如何排序？

2004年，唐彬森22岁，还是北航的一名学生。

这年他参加了全球移动通信系统+Java智能卡应用开发大赛，并取得了第一名的好成绩（奖金2.5万欧元），他是第一位获得此奖项的中国人。

从此，他走上了创业的道路。

一开始，他选择了「心理软件测试」的赛道，很快，他的公司就做到了全国第一名，尽管如此，但最后这个项目还是经营不下去了，因为这个赛道上不仅需求小，用户付费意愿还低。

放弃这个赛道后，这个年轻人选了「游戏和杀毒软件」，虽然没有做到行业第一，但很快就赚到了数十亿元。

再后来，他又转身到了饮料赛道，这就是元气森林，这个赛道上的山头林立，可口可乐、农夫山泉都是大哥级的人物，元气森林在这里不是第一，也不是第二三四五，而是十名开外了，但2021年的营业额是75亿元。

以上这一大段，说明什么？

——说明行业的市场规模，决定了公司的规模。

选赛道就像选种子一样：

当你选择的是一颗红杉树的种子，天花板就高，在其他因素都满足的条件下，你就有可能长成参天大树——如唐彬森的元气森林；

当你选择的是一颗狗尾巴草的种子，天花板就低，即使其他因素都异常出众，但你也只可能长成最优秀的狗尾巴草——如唐彬森的心理测试软件。

所以，公司能不能做大，在你选好赛道、开张的那一刻，其实就已经决定了，这个决定因素就是：

——行业规模的天花板。

那在行业规模之上，是否还有更高的维度影响组织成功？

还有一个。

（一）时代

如果我们把影响组织成功的因素按照十进制的“个十百千万”来排序的话，「行业规模」应该排在千分位。

在这个千分位之上，还有一个影响力更大的万分位——时代。

如果没有赶上适合的时代，一切行业、个人抱负、理想都是枉然。

毛主席一开始是想做一个小学教员的，在后来的革命斗争中，他也没想过要做一名伟大的军事家，他老人家自己说过：

我是一个知识分子，当一个小学教员，也没有学过军事，怎么知道打仗呢？就是由于国民党搞白色恐怖，把工会、农会都打掉了，把五万共产党员杀了一大批，抓了一大批，我们才拿起枪来，上山打游击。

毛主席的天才固然前无古人后无来者，但要是在和平时代，没有时代的需求，或者他老人家没有顺应时代最大的需求——去为全天下穷苦人翻身闹革命。

他老人家的天才，可能就此埋没在了小学教员的身份之下了。

顺应时代的需求、趋势，才能做大做强，商业上也是同样的道理。

所以，研究国家政策导向，研究时代发展趋势这样的宏观事物是很有必要的。比如老龄化的大趋势，这个事实已经非常明显，在这个赛道上还没有出现现象级的大公司，或许有这样那样的原因，但后面肯定会出现。

这是时代的问题，在时代之下的维度是行业，那在行业之下呢？是什么决定组织的成败？

（二）战略

当我们顺应了时代，选好了赛道，接下来就是定战略。

什么是战略？

说白了，就是你在这个行业这个赛道上，如何才能成为最后的赢家？

在抗日战争时代，有人说中国很快将失败，有人说中国将很快取得胜利，只有毛主席说，中国必胜，但不会这么快取得胜利，为了驳斥速败论和速胜轮，毛主席写出了著名的《论持久战》，在这篇文章中阐明了我们夺取抗战胜利的三个阶段，及每个阶段要做哪些事情。

这，就是战略！

在内战期间，敌强我弱时：

毛主席的战略是要人，说“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”；而老蒋的战略是要地，当分散兵力占据了各大城市及交通要塞时，他很满意。但毛主席说“老蒋本来是一个拳头，但现在拳头伸开变成了五个指头，那我们就一个一个地剁！”

什么是战略？

这，就是战略！

在内战期间，敌我势力反转时：

毛主席说打阵地战、打大规模兵团的时机已经到了，然后在老蒋意想不到的情况下发动了济南战役、辽沈战役、淮海战役、平津战役，一举将不可一世的老蒋赶到了海里喂鱼。

这，就是战略。

回到商业世界，什么战略？

就是在充分了解行业现状，主要玩家优劣势的情况下，采用什么策略去切一块别人的蛋糕，在站稳脚跟后，再采用什么策略去继续扩大优势的过程。

比如互联网，在这个网络效应异常明显、赢家通吃的现状下，你想要切微信、美团、抖音的蛋糕，在产品本身上下功夫几乎是不可能成功的，因为用户离开老平台选择你的前提是：

——新体验（你）-旧体验（老平台）-迁移成本＞0（来自《俞军产品方法论》）

我们往往只考虑到了自己产品的体验比这些老平台好，但没有考虑到用户迁移成本的问题，而要减少迁移成本，让整理＞0，几乎是不可能做到的。

如何破？

老余认为在同纬度上想办法，已经完全没有胜算了，只能等更高维度的「时代机遇」出现才有可能，比如新的技术，像元宇宙。

选好了赛道、订好了战略，下一维度的决定因素是什么呢？

是公司架构。

（三）组织架构

什么是组织架构？

就是你和合作伙伴的股权是怎么分配的，也就是你的组织，到底谁说了算。

这个很重要吗？

非常重要！

你可能会说，我和我兄弟一起干的，各占50%，我们兄弟情义浓厚着呢，我们就是商量着来。

商量着来，就意味着谁也不会听谁的，这样的结果起码有如下三点：

1、决策慢，且没有负责人。在业务没有起来时，商量着来好像问题不大，但要是前面都对了，在抢占市场打攻坚战争分夺秒时，如果没有一个最终定夺的，决策过程就会慢，而这大概率就会错失良机。

谁都为这个组织负责，就是谁都不为组织负责。

在我党历史上也曾出现过这种情况，敌人来了大家还在搞民主，过程就是谁也不听谁的，最后的结果可想而知了。解决办法就是党指挥枪，就是在遵义会议上把毛主席再次请出来，让能人来领导。

2、做大以后的利益分配，会有很大麻烦。当初新东方老俞、王强、徐小平的兄弟情厚重不厚重？但在巨大的利益面前，0.01%的股权都是天量利益的时候，这三驾马车在巨大利益面前拍桌子、吵架、威胁如同世仇，要不是请了第三方和君咨询在中间撮合，摆出“不散摊子就能上市，上市后每人的利益是现在的N倍”的方案，可能就没有上市的新东方及后来的传奇了。

3、大家都在挣利益，业务怎么办？当组织有了点起色，而利益分配还没有尘埃落定，王侯将相宁有种乎时，大家的精力都在争夺利益上，请问，此刻最核心的东西——业务，谁来管？好多公司都死在这个节骨眼上。

这，就是内耗！

所以，在组织层面，行家常说：

——治理结构不对，就什么都不对！

（四）结语

当公司踏准了时代的步伐，行业的天花板也高，战略也对，治理结构也合理时，才到了组织的管理、运营、产品、渠道及推广。

有可能是讲微观的书实在是太多了，绝大部分老板以为流量，也就是「推广」是商业活动的全部，但这只是“个位”上很小的一部分。

在「推广」之前，产品决定了你能用户提供什么价值，一切商业的起点都是用户获益；

而在产品之前，还有管理和运营，毕竟没有好的管理和运营，组织怎么设计出好的产品？又怎么能通过高效的渠道把好的产品呈现在消费者面前呢？

而在管理和运营之前，还有公司的治理结构，毕竟现在是一个分工合作的时代，你作为老板必须想办法团结人，然后把利益合理地分下去，这样才能全方位调动合作者的积极性，也只有这样才能有高效的管理和运营。

而在治理结构之前，还有战略，战略不对，你不可能在巨头面前站得住脚，站都站不住，后面的治理结构、管理、运营、产品... ...都是空想。

而在战略之前还有行业，行业没选对，人才如唐彬森，虽然能做到行业第一，但最后的结果也是做不下去。

最后，在行业之前，还有时代。时代的趋势，决定了哪个行业正在崛起，而哪些行业正在没落。

所以，决定一个组织能否成功，从高维到低维有如下几点：

• 时代＞行业＞战略＞结构＞管理及运营；
• 后一维度做“十分”，才能抵得上前一维度的“一分”。

看来，还真是选择大于努力，起码在「行业」上是符合这句话的。

所以，公司能不能做大，在你开张的那一刻就决定了。

而决定的维度是什么？

现在你心里应该有了答案。

（完）

一个组织想要成功，除了时代和战略外，起码还得有“四手”：管理、产品、渠道、推广，这四只手不仅都得狠抓，还都得硬。

两手向内：

1. 向内的第一手，就是如何做领导抓管理，说白了就是怎么凝聚团队；
2. 向内的第二手，就是如何抓需求做产品，说白了就是怎么更好地满足目标用户。

两手向外：

1. 向外的第一手，就是如何做渠道抓分销，说白了就是怎么把钱更合理地分给利益相关者；
2. 向外的第二手，就是如何做营销抓流量，说白了就是怎么让目标用户选择你而不是竞争对手。

在行业、战略、治理结构没问题的情况下，这四手就像四条桌子腿，把组织这张大桌支棱起来，本号的主要使命就是为组织的领导者把这四条腿弄明白。

感兴趣的朋友可以关注下。