大家遇到隔壁团队抢活这种事一般怎么处理呀？
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案例详情
问题
周末早上好，大家遇到隔壁团队抢活这种事一般怎么处理呀？
我个人感觉这不是好事，因为这其实还涉及到 HC（Headcount：员工人数） 的问题。这个活给别的团队干， 意味着他们可以多几个 HC。
活不是什么好活，所以我理解其实就是在抢 HC。看看大家有没有什么方式能够化解。
群友互动 1
@李德鹏
这不是好事儿嘛。
群友互动 2
@达!
必然会有人离职，因为没活干，或者工作不饱和，或者其它原因。我认为不是好事。
如果团队管理结构是虚拟组织，没有实际意义的部门，团队小组划分的管理模式，抢活是管理者鼓励的。
不是这种管理模式，我认为抢活干现象有弊端。
群友互动 3
@Allan
当然是向上反馈啊。
你们的职能都是划分好的，除非是你们的上级觉得你们干的不好，才授意兄弟团队接手的。
群友互动 4
@张新宇
抢回来啊！扩大团队规模以后想做啥也容易。
没了 hc 啥都干不了。
群友互动 5
@刘勇
抢活很正常，都是为了团队，有活才有人有人能干更多的活，然后才能有绩效有晋升，团队才能有发展。
向上反馈看这事的背景是啥，老板态度是啥，也可以跟需求方去聊，从上游给切过来。
如果确实是你们的范围，那从协作，沟通，效率和体系建设闭环等角度应该能说清楚。
组织架构和职能不是一成不变是动态的，职能和范围是自己做出来的，等老板划有些被动。不过这事看老板态度有些老板会默认这样抢活的老板还觉得他积极主动，没办法。
当然这个也看公司的发展阶段，成熟平稳的大家比较清晰，快速发展的公司这种事就多。
群友互动 6
@蒋星辰
对于一支研发团队而言，需要拥有合理的组织架构、高效的研发流程、科学的绩效考核、良好的团队文化。
如果缺乏这些方面的建设，研发管理工作将变得痛苦且低效。
所以抢活这种现象主要看管理者如何在执行前、如何和分团队建设好规范，团队有没有这种文化基因。否则势必引起纠纷，我主要关注这个管理者问题。
上面也有说反馈，这个也有必要的，说不定你的管理者根本不知道这个事情，下面斗气。待管理者意识到时，问题可能就出在你的头上。
全景图分析
诊断
我们把案例拆解为两个问题：
- 如何面对兄弟团队抢活
- 团队 HC 缩减怎么办
应对思路
如何面对抢活
首先如何定义抢活？
抢字充分体现了「我的东西，被别人夺取」的表达。那么我们继续思考下，我们怎么确定是「我」的东西呢？
想来大体以下的渠道或者方式：
- 我们已经在做了
- 前期分工的时候，已经明确由我们负责
- 这个活的内容，本身就属于我们的职责范围
其实无论哪一种，一般来说需要上级（共同上级、或双方上级）同意。大体可以从结果上理解为：活最终是上级安排走的。
所以需要跟上级了解清楚，为何需要交接工作。
此案例中没有更多的沟通信息，所以我们没有办法进一步的展开说。
我们往外一层说一下企业文化或者说团队文化。
有一些公司鼓励竞争，甚至会专门培养职责相似的团队。哪个团队有更高更好的产出，就留下哪个团队。
以上是为了让我们摆正心态，直面「抢活」。因为除了一些极为特殊的操作（人品问题等），工作内容的调动都是组织范围下的合理操作。
了解被抢活的背后原因，看哪些是客观可以举证的，哪些是感受层面需要沟通的。或者将这件事看作共赢，以及逼自己进阶的契机。考虑如何把这件事做得更好更大，而不是紧守已有的内容。
如何减少被抢活
事前跟相关方明确目标、职责、规划；
事中定期沟通，及时同步进展与风险；
如果一直有一起竞争的团队，那么我们需要在以下方面表现出来优势。
目标达成性：规划的可落地执行性，预期效果对比目标完成率。
技术方案可拓展性：本次的功能实现后，后续类似的场景是否可以复用。或者需求发生变化后，拓展调整的成本如何。
沟通渠道品质：是否与相关方达成一致的汇报、沟通方式，让相关方可以及时了解工作的进展和问题。
在一个鼓励竞争文化的公司，如果历史上，其他团队总是比你的团队干活更加快，目标完成度更好，那么下一次活落到其他团队也不奇怪了。
团队规划
此案例中，管理者更加担忧的是团队人数变少。但管理者没有说明人数变少对于他管理上真正的问题是什么。
想要管理之路走的更远，我们要学会理解不管是成员还是团队是属于公司的资源，服务于组织目标的。所以我们更应该思考清楚自己的团队职能是什么？团队的中长期目标是什么？团队规划如何？
只有做好了团队规划，我们才能名正言顺、理直气壮的告诉上级，我们需要什么资源（人、财、物、授权……）。以及能够清清楚楚的说明白我们为什么要这些资源。
管理规划四要素
所以重要的不是 HC 跟着活走了，而是我们本身的规划是什么？需要哪些 HC 做好哪些事情。这次的工作调动，是不是需要重新调整规划？
所以在跟上级沟通为什么要其他团队接手我们的工作外，也需要再次跟上级明确好团队的职能、目标。
厘清我们的团队规划，产出团队组织架构图。「抢活」、「HC 减少」对于团队目标的影响，与上级做一次沟通吧。
规模：包括当前人数、预算人数和总人数。
分工：体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责
梯队：团队的级别和梯队分布情况。
更多团队规划内容可参考：管理规划手册。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
期待你的案例分享！
