真相来了｜为什么我们总想追求“既要又要”

转型研习社出品

主理人“转型刚刚好”/杨继刚

既要……，又要……，这句话熟悉吗？

比如，既要防控疫情，又要发展经济；既要提高质量，又要降低成本；既要扩大规模，又要保证利润；既要较快增长，又要控制风险等等。这样的“既要又要”，我们还能举出很多。每当提到“既要又要”，总会有两种不同的声音在撕扯：一种声音认为，做人做事就应该“既要又要”，只要这样，才能避免走极端，才能兼顾各方，取得好结果；一种声音认为，“既要又要”就是一厢情愿，过于理想主义，根本就没考虑过执行的难，什么都想要，最后往往什么都要不到。

比如，很多公司的年度战略目标，总会提到开源节流、降本增效。既要开源，又要节流；既要降本，又要增效。这样的结果，每家公司都想要。但问题在于，在两个截然不同的方向用力，对管理者的领导力以及团队的执行力，都是高难度的挑战。除了少数能做到“既要又要”的优秀公司，大多数企业面临的现实挑战是，两难相权取其一。确切地说，哪个目标实现起来难度小、见效快、成功率高，就先紧着那个目标来做。到最后，总算是实现了“既要又要”的其中一个。当然，还有一些公司，到了年终盘点，发现“既要又要”的目标一个都没实现，团队折腾半天，最后只留下个寂寞，还引来一线员工怨声载道。

“既要又要”到底好不好？在回答这个问题之前，我们先要搞清楚，为什么很多企业，甚至包括政府、社会机构、非盈利组织等等，在明知困难重重、挑战多多的情况下，依然会不约而同的追求“既要又要”？

追求“既要又要”原因之一

为了资源最大化利用

企业是盈利组织，追求的是利润最大化，而利润最大化的前提，是现有资源要素的最大化利用。如何做到资源的最大化利用？当然是实现“既要又要”——同样的资源要素，尽可能实现更多的目标。比如，既要提升老客户复购率，又要扩大新客户增长率。老客户复购，本质是在稳住基本盘；新客户购买，本质是在扩大地盘，哪家企业不追求一举两得？

再比如，既要降低产品成本，又要提升产品质量。降低产品成本，往往意味着减少投入，提升产品质量，往往意味着增加投入，看起来两者是冲突的，但如果企业能实现技术持续优化与升级，那么降低产品成本与提升产品质量就能实现。某种程度上而言，对优秀企业的定义，其中就有一条，那就是实现了更多的“既要又要”。

追求“既要又要”原因之二

为了避免结果走极端

什么是走极端？最形象的理解，就是“不惜一切代价”。在某些特定条件下，“不惜一切代价”能实现某个特定目标。但对企业而言，“不惜一切代价”显然不可持续，哪个企业能做到每次都可以“不惜一切代价”？先不说代价从哪里来，《破产法》上说得清清楚楚，如果资不抵债、丧失信用，破产清算将会成为企业的归宿。

因此，正常的企业要考虑代价，要考虑投入产出比，要考虑客户利益、股东利益、员工利益等等。然而，一旦“不惜一切代价”，就意味着其他利益可以先不考虑，如果“不惜一切代价”还是不能达成结果，那么企业第二次尝试的机会都没有了。这对于强调可持续增长的企业而言，无异于灭顶之灾。

追求“既要又要”原因之三

为了兼顾短期与长期

比如，短期可以亏损，但长期必须盈利；短期可以冒进，但长期必须稳定；短期可以强调某一方面的成果，但长期必须实现诸多利益目标的平衡等等。很多企业之所以提出“既要又要”，就是为了避免短期主义——为了某个目标的达成，牺牲长期利益。

再比如，我们之前提到过的降低成本，有的企业通过短期内各种缩减开支的方式降低成本，但如果因此把企业的长期创新能力和竞争力给降低了，往往得不偿失。以华为为例，即便是在遭遇打压和制裁的情况下，技术研发费用不仅没有降低反而提高了。而一些面临行业挑战不得不进行裁员瘦身的企业，也会保持第二曲线业务的持续投入，不仅没有裁员反而还增加了投入等等。

追求“既要又要”原因之四

为了提前进行风险提示

本意是告知团队成员，在达成目标的同时，要防范某种风险的发生。比如，不能过度防疫，影响基本的民生和经济发展水平；不能盲目扩张，影响客户的口碑和满意度；不能只顾短期利益，影响了企业的长期利益等等。这种风险提示，是一种“把丑话说在前头”的管理方式，起到提前预警的效果。如果最终的结果兑现了“既要又要”，大家可以皆大欢喜；如果但如果最后没能实现“既要又要”，至少说明领导者之前意识到潜在风险的存在，没做到是能力问题，但至少不能否定领导者的远见卓识——当然，你也可以把这一点理解为“给领导力上保险”，这话到底什么意思，各自体会吧。

“既要又要”如此美好，结果如何？抱歉，除了少数优秀企业能实现“既要又要”外，大多数企业在“既要又要”层面存在很多遗憾——要么只实现了其中一个目标，要么“既要又要”都没做到。

那么，更关键的问题来了：为什么大多数企业，无法做到“既要又要”？

原因主要有两个：

“既要又要”为何做不到

一是战略选择问题

“既要又要”很重要，但到底如何选择，还是要回到企业面临的主要矛盾，以及在众多目标选择下的取舍。“既要又要”不能变为一种贪婪，“既要马儿不吃草，又要马儿拼命跑”是不可持续的。企业家和管理者，要根据企业所处的发展阶段，以及所面临的主要矛盾来制定“既要又要”目标，不能脱离企业现有的资源约束，不能变成企业的一厢情愿。比如，某企业造车，一直停留在PPT层面，融资没人信，人才进不来，这种情况下，任何的“既要又要”都是一种自嗨。再比如，某地产企业面临“三条红线”的政策压力，但却始终没有改变以往的快速拿地作风，既要规模、效益，还要“低负债、低杠杆、低成本、高周转”，对政策带来的巨变准备不足，等到资金链断裂，面临债券违约的时候，发现哪一个目标都无法实现。

“既要又要”为何做不到

二是组织能力问题

“既要又要”需要企业具备“一揽子解决方案”，包括流程、机制、系统、团队、文化的配套能力建设。一旦组织能力跟不上，“既要又要”就很难实现。但很多企业家和管理者，往往停留在对“既要又要”的美好期待上，到了组织能力建设层面，没有清晰的思路和做法，导致目标（空想）与能力的脱节。

比如，某造车新势力，在造车目标上提出了“既要续航里程高，又要智能化水平高”的小目标，但其团队缺乏技术研发能力，又无法链接外部优势供应商资源，在续航与智能化方面都未达预期，在失去资本输血后，只能黯然退场。再比如，某地产企业希望能像万科那样，既要实现稳定增长，又要保持利润水平，但学了多年之后，发现离万科的差距越来越远，原因就在于，不愿像万科那样，在流程、机制、系统、团队等方面持续投入，甚至需要“革自己的命”，组织能力跟不上，再伟大的目标都是空中楼阁。

说到底，“既要又要”是一种实力。

（全文完）