打胜仗：企业的核心竞争力是什么？

打胜仗：战略分析的逻辑框架

商场如战场。现代企业管理理论，大多源自军事，先有军事战略，而后产生了公司战略。

战略管理的三个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施，是一整套分析的逻辑框架。

战略管理三要素

毛委员一生写了很多革命分析文章，我们可以从其一些重要文章理清革命成功的逻辑。

1925年12月的《中国社会各阶级分析》，首次运用马克思主义阶级分析法，结合中国半殖民地半封建社会的特殊性，揭示了中国革命的根本逻辑：在无产阶级领导下，以工农联盟为基础，孤立少数敌人，夺取革命胜利。其核心是通过解剖中国社会结构，明确革命的对象、动力和同盟军，为制定革命战略提供科学依据。

随后的1928年10月的《中国的红色政权为什么能够存在》，分析红色政权在白色政权包围中生存的五个条件（如经济不平衡、军阀矛盾、群众基础等），提出“工农武装割据”思想，为农村包围城市奠定基础。1928年11月的《井冈山的斗争》，总结井冈山根据地经验，深化“武装斗争、土地革命、根据地建设”三位一体的实践模式。1930年1月5日的《星星之火，可以燎原》，针对林彪等对革命前途的悲观，提出“红旗到底能打多久”的问题，主张分散游击而非建立巩固的根据地。

1937年7月完成了《实践论》、8月完成了《矛盾论》。《实践论》主要阐述马克思主义认识论，强调实践是认识的来源、动力和检验标准；《矛盾论》则系统阐述唯物辩证法的核心——对立统一规律，分析矛盾的普遍性与特殊性、主要矛盾与次要矛盾等问题。

毛泽东对历史唯物主义和辩证唯物主义的运用本质是：将哲学原理转化为“具体问题具体分析”的实践武器，其精髓体现于：阶级性：始终立足无产阶级和人民立场；实践性：理论从实践中来并回归实践检验；矛盾思维：在动态平衡中把握主要矛盾转化。正如邓小平所言：“毛泽东思想活的灵魂，即实事求是、群众路线、独立自主”。

智纲智库王志纲的《王志纲论战略》，我写过的《成事的逻辑》系列的“见识、方法、实践”，都遵循“战略分析、战略选择、战略实施”的逻辑框架。

阿里巴巴原总参谋曾鸣将战略分析演变为“想做、可做、能做”的三角框架。

战略（成事）分析，我们需要牢记三大落地原则：1.实事求是，不能犯本本主义、教条主义的错误；2.动态阶段性：在什么山上唱什么歌，有多大的裤腿缝多大的裤子，遵循从量变到质变的规律；3.实践性：实践是检验真理的唯一标准，从群众中来到群众中去。

在变化中， 塑造企业的核心竞争力

打胜仗的三大核心部门：宣传部的核心作用，是”聚势、塑造信仰“；组织部的核心作用，是“一手抓人才（成事），一手抓党建（凝聚力）”；中央办公厅的核心作用，是战斗力（执行力和行动力）和效率。

优秀组织的评判标准，是过程的协同和结果的效率。对于商业组织公司来说，效率的本质，是赢利，在企业发展的不同阶段，逐次表现为“生存——发展”。

企业的不同发展阶段，组织的表现形式不同，对于创业型公司来说，打胜仗的三大组织塑造，将会使创业型组织提前犯上“大企业病”。以“赢利”为底层逻辑，对公司进行剖析，创业型公司的组织塑造，我把叫做“一架飞机，两个翅膀”，创始人是机头，销售部和财务部是飞机的两个翅膀。

公司的盈利，既来源于开源，也来自于节流。

财务部，随着公司的成长而发展，因此财务部负责人是一个随着公司发展水涨船高、属于“男怕入错行、女怕嫁错郎”的一个岗位。相对财务部，销售部的开疆拓土，直接公司的生死，开源比节流更为重要：开源在前，节流在后。

对于销售人员来说，一直存在一个“潜规则”认知：一家创业型公司，成立的前2年最容易赚钱、甚至暴富（当然风险也是最大的），因为创业公司成立的前2年，充满着大量的机会（开源），同时“节流和制度建设”落后。

创业公司的这一“潜规则”，在电影《投名状》进行了揭露：士兵打胜仗攻破城池后，是默许抢掠3天（攻陷天京后湘军劫掠七日）。

在我跟随羊乳湘军从业的实战中，创业公司一直存在“2、7、1”的团队激励制度，即团队成员中必须要有20%的领头羊能够”致富“，70%的团队成员薪酬要高于行业平均公司，10%的团队成员会被淘汰掉。这一激励制度的建设，对于创业公司来说，与商鞅的“城门立木”是一个逻辑。

世界是个草台班子，从“匪”到“军”，本身就遵循成事的“动态阶段性”。

企业的能力：资源、流程、价值观

陈春花教授在为《创新者的窘境》做序时，总结了全书的分析框架——企业的能力：资源、流程、价值观。

信息，与供应商、分销商和客户的关系（价值网络），都属于资源。流程是企业在把资源转化为产品或服务的过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，包括资源分配的过程。企业的价值观是企业在确定决策优先级别时所遵循的标准，企业以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更加重要，某个新产品理念是否具有吸引力，等等。事实上，良好管理的一个关键衡量标准在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。

打仗，是需要资源的。“势不到不为财”，更多时候，是因为时机不到时，所能聚集的“成事”的资源不成熟、不具备。公司创业期，大多“缺人、缺钱、缺资源”，需要以时间为耐心形成积累或行业突然出现大企业犯错的机会，如乳制品行业的“三聚氰胺事件”（以行业巨头三鹿奶粉为代表）、老年产业的“三株口服液喝死人事件”等。

领导（老板）与领袖的区别，在于领导者更多是对权力及其权力背后的资源的控制所形成的影响力。

赋能型组织与管理型组织的区别，更多在于对资源分配权的控制。在企业的经营管理中，资源与责任是对应匹配的，我们既不能只谈资源，也不只谈责任。

资源分配的前后顺序，即流程。企业的资源是有限的，先做哪件事，后哪件事，决定着公司资源的利用效率，进而影响公司的生死。公司所做的与“储备”有关的决策如“储备人才”等，往往都需要审视资源的利用效率，理清到底是先“立项”再储备还是先储备人再立项的流程先后顺序。

很多企业管理混乱，问题大多出在没有理清公司的管理流程。流程化、然后形成标准化，是衡量公司管理效率的重要指标。

流程的战略层面思考，是路径规划。同样做一件事，路径的先后顺序不一样，成败结果完全不一样！

企业不同阶段，采取的不同战略决策流程

流程的背后，是价值观。不同的价值观，决定着会把资源如何进行优先分配和采取什么样的流程顺序。企业的价值观，要注意“屁股决定脑袋理论”，即每个人所处的位置不同、因而利益不同，思考问题的角度则不同，并最终采取不同的行为决策。

阿里巴巴的价值观

价值观的更高层次，是意识形态。关于“脱钩与否”，以前大多坚定认为漂亮国离不开天朝大国，而忽略了美丽国对意识形态看重而在经济上脱钩的决绝态度。

一把手工程：时间和资源的分配

什么是“一把手工程”？

事关公司生存发展的重大决策，需要“攻坚克难的”重要事项，都可以叫做一把手工程。

一把手的两大核心能力“判断决策能力（背后是信息、经验）”和“资源调动能力（背后是权力）”，是一把手区别于他人能够“成事”的关键。特别需要注意的是，需要一把手“攻坚克难”的事项，客观上的跨部门协作和主观上的各部门推诿扯皮。如产品销动销，可能客观上（或主观上）不仅是销售部销售策略的问题，也可能会涉及市场部产品开发设计的问题。

“搭班子、定战略、带团队”和“找人、找钱、找方向”，是一把手工程。对于一家创业公司来说，产品上市前的产品开发、产品上市后的市场营销，是一把手工程。

对于企业一把手来说，所有资源都是可以融的，但是时间不能融，一天24小时的时间是有限的。一把手必须理清工作重点和先后顺序。

一把手的时间管理策略

如果公司一把手，不希望很多事情上升成为“一把手工程”或是将“一把手工程”降为下属职责，一把手就必须在自己的两大核心能力上进行分权。这是搭班子的重要意义（另一重要意义，是“优势互补”，所以一把手一定注意“求同存异”，而不是“同化”班子。）

在企业的经营经营管理中，经常出现的错位：一把手下放了责而未下放相配套的权，或下放了权而未制定相关的责，使“责、权、利”不匹配，最终造成在一件事上不能成。