Reddit产品总监：想让产品强，你要这么做！

编者按：本文由疯狂BP编译，未经许可，不得转载。Alex Le 和Kavin Stewart 是Reddit的产品联合副总裁。八年前他们第一次见面时，他们分别是相互竞争中的的社交游戏的创始人。他们没有交火，而是交换了创业想法，帮助彼此提高——结果Le是更偏向设计，Stewart更偏向盈利和增长。两人互为阴阳。现在，两人共同为最有生机、最接地气、对多元的网络社区工作。本文是对他们的采访，从产品的市场适应（PMF）到增长，他们提供的策略可以让每一个创业者学会创造有效、可重复、可持续的产品发展系统。

》》》有时候，你不需要大师级计划，更重要的是操作。

【跨越鸿沟】

创业青春期是在你的产品开始产生吸引力的时候发生的。像青春期一样，这种变化常常让人们不知所措。当然，创业者们知道这会发生，但并不意味着他们已经准备好了。对于产品来说，最重要的变化是：

1. 你已经不再是你的用户了。硅谷里常见的做法是，创造解决你问题的方法。早期，你可能是为了像你一样的用户创业。而当产品适应了市场，你开始带进来更多的人，你也就不再能代表你的用户的需求、期待和意见了。你需要更多数据。

2. 幸运的是，你有能力尝试更多情况：随着更多的用户，你能够修改你的产品，根据已有的数据进行最优化调整。

更多的需求意味着更多的人，更复杂的结构。你需要让你的产品和工程队伍更加模块化。这样，你才能够把问题切开，分给能解决不同问题的人。成长期阶段，这种做法可以给你真正的筹码——有很多肩并肩一起成长的队伍。早早地开始把队伍模块化可以将其根植于你的企业文化中，有利于你之后更容易、更深地挖掘。

虽然Reddit是一个老公司，它仍然经历了这些过度。一个很好的例子就是：最近，公司正在建立起自己的移动端应用。应用该长什么样，用起来会有什么感觉都直接来自队伍，因为他们自己也是很长久的用户了。

“我们从来不会忘记：让我们到达这里的东西不会让我们到达那里。”

为了弄明白移动端软件的特性，他们需要做好功课，经历任何初创公司所要经历的成长的烦恼。“我们不能直接把社区里的需求整理出来，直接给产品经理和工程师们，”Stewart说，“相反，我们需要不会按要求做的队伍，我们需要真正去调查问题，考虑哪些特性能解决问题的人。我见过很多年轻的创业者在A轮的时候遇到这个点。”

他们管这个过程叫做“假设导向的产品管理”。它的中心思想是：对于产品经理来说，说“我认为用户想要这个功能”已经不够好了，你要问的是，“这个功能会有什么结果？”

A轮之前，你其实并没有需要的数据来做，Le说。“种子期，你的公司就是你的假设。你把它呈现给世界，看看是不是能成功。而当你开始成长，它就会分为更多的假设，关于公司应该走哪个方向，关于个性化功能，等等。”你进行合理猜测的能力变成了干细胞和燃料，让你的产品更完善，适合更多的人。

据Stewart和Le的估测，随着公司的成熟，产品发展的三个主要领域也变化了：你如何产生想法，如何执行这些想法，你如何迭代这些想法。下面是他们见到过的最好的创业者的选择。

【找到头脑风暴的新方式】

你可能犯的最大的错误，是以为你能够长期体会到你的用户在想什么，Stewart说。

那么，你应该怎么做呢？

“列出你想要的结果——你想要达到的数字，你想要看到的参与度，我们期待从中获得的东西，等等，”Le说。“然后你基本上可以想到——根据你的数据和调查——什么能够让你达成这些结果”

输入要回答这些问题所需要的数据，就能够产生一些想法。如果你还在最初的阶段，缺少数据，你可以从用户调查或者测试反馈意见开始，Stewart说。但你需要在你的系统中加入非你意见或者经验的东西。

竞争性分析也适合这里。你的竞争者们是否已经实现了你想要的结果？他们怎么到那里的？你要怎么完善，做得更好？

另外一个关键是，采访目标受众。问问他们用过的相似产品有什么？他们为什么使用它？他们为什么又不用了？

一旦你有了一些假设，你就可以开始量化研究，驱动未来的头脑风暴了。

“产品经营其实就是三件事：对列出的单子头脑风暴，给列出的单子排序，做列出的事情。可怕的是细节。”

如果你头脑风暴的单子有问题，那么你全程都会很糟糕。你想要创新，就要用对的方式创新。Stewart说。“当我们谈到产品，创新可以和应该是一个很技术的过程，”他说。“有些人认为头脑风暴是坐在山顶，等着灵光一闪。但我发现，最有用的是区分开创意评估里产生的想法。基本上，我会轻松写下想到的任何愚蠢的东西，然后严格地分析它们。”

用上你用户测试和调查时获得的反馈，以及你有的数据，把你想法慢慢缩减，去粗取精。但一切都要以结果导向为前提。

用两个因素来对列表设置优先级：

1. 这个想法对于结果有多重要？

2. 这个想法成功的可能性多大？成功的程度多大？

这应该可以产生一个简短有序的行动方案，帮助你达到你想要的结果。在小一些的队伍中，这个过程可以不断重复。当你成长起来，功能更分散了，队伍可以自己进行这一过程，迈向下一篇章。

Kavin Stewart在旧金山的Reddit 总部

【执行尽可能模块化】

在头脑风暴只有，你会有很多的想法。在小的初创公司，每个人都知道别人在做什么，这是很难得的优势。在你的产品适应市场之后，你就不再有这样的优势了，你必须认真考虑，不仅仅是分配给不同团队不同任务，还要让他们在领导人不用管的情况下工作。

“我见过很多创业公司在这个时候都是靠CEO或者他们新雇佣的产品尽力来分发任务，”Stewart说，“这也不是你所要的。你要的是分配给人们大致上的负责区域，然后让他们自己去创造、尝试。他们发展出主要的专长。他们变成了公司里在用户增长、经验、转换渠道等等。你必须要确定你给他们足够的空间，让他们感受到自主的能力。”

这里有一些大体的分区方面的例子：

核心产品：我们怎样能够一直让产品使用越老越好？

注册经验：我们怎样能够带来更多的用户？

内部工具：我们怎样能够最优化我们与基础建设合作的方式？

内容：我们提供给用户什么内容？怎么提供？

社区：我们怎样建立社区，如何成功？

渠道：我们在那里，怎么在核心产品之外和用户交流？

货币化：我们如何保持我们在做的事情？

“我看到很多A轮创业者没法度过这一过渡期。奇怪的是，没有人将这作为建立产品团队的方式去传授。”

让组织队伍从以技术为中心转变为以目标为中心是很困难的。人们在同事、系统方面的能力和熟悉程度都在加强。而这种变化要从源头开始。这需要CEO放弃很大的控制权。他们要从知道、甚至是决定什么时候做什么转变为转移主要责任，让更多的人做决定。

“分发下优先事项，而不是任务，让你的员工对他们自己的执行有一定的创新。”

“CEO要做很多事。他们从关注产品设计到整体组织的设计，无一不看，这样才能够最好地完成需要做的事情，”他说，“最糟糕的情况是一个CEO或者甚至是产品的副总裁走过来，做了所谓的‘猛扑和粪便’，只是说‘这件事需要改变’然后走开。他们没有时间去关心产品。他们不对此负责。结果他们的行为就会妨碍，分散那些真正知道应该做什么的人的注意力”

据Stewart和Le的经验来说，一旦一个创始人或者CEO放弃了知道所有事情，那么根据主线重新组织团队就会变得容易很多。

什么时候需要转变、重新组织：

1. CEO或者联合创始人已经无法把所有事情放在脑子里，也不知道每天产品发生的变化。

2. 你们正在尝试着把产品扩张到硅谷以外，这也就更需要为了解用户做更多功课。

3. 现有的员工需要负责的方面太多，语境延伸太多，以至于他们是去了生产力。

一旦你发现了转变的需要，你应该这样进行转变：

• 对每一个主要负责区域指派一个人，负责推动关键绩效指标、管理股份（包括执行）以及沟通。他常常是产品经理。

• 最小化跨团队的依赖性。有一个表面和优先任何存在的依赖性的框架是有帮助的。比如说，在Reddit迭代计划的阶段，这是被强调的一条，这样，每个人才能够知道自己应该做什么，加快交流和团队间决策的速度。

• 设定季度性执行目标，把每个人的目标和关键成果与之绑定，这样嫩巩固建立创始人/经理的信心，让每个人都觉得是在有目的地工作，也更加清晰，有路可循。

• 让创始人和/或经理通过设立少的，但大的、公司范围的目标来管理这些不同团队，根据优先顺序去分配资源。

• 不断评估这一个系统的瓶颈，更加快去处理这些问题。

当你根据主题来创造团队时，谁负责产品的什么部分就更加清晰了。

在Reddit，Le和Stewart负责产品的不同部分。一个负责内容和社区，另一个负责增长和货币化。同时，他们有多个不同主题的团队，各自负责不同的功能。

每一个主题的团队里，领导就是最终决定的人。他们同时也要保证每个人都感觉自己的发言有人听到。

“如果你在一个团队里当领导，你需要让人们感觉到他们的想法不仅仅是被听到，还被完全理解了，”Stewart说。“最容易的办法是把他们的想法复述给他们听：‘所以你的意思是……这样。’如果他们同意了，那么这么说‘很好，现在我可以在做决定的时候把你的看法加进去了。’”

这么做，即便你最后没有采纳他们的意见，你也可以解释为什么，缓解团队里的不满。这也能让你有更多前进的空间。

“一个产品经理的关键价值需要是同理心——当然，对用户，不过对于队友和股东也一样。”

随着你的产品团队扩张，你要将它看做是传授和训练的能力。“你想要帮助你的团队里的每一个产品经理发展这一个能力，让他们综合考虑不同意见，同时也考虑，那些不同意你意见的人说不定是正确的，”Le说。“让一个公司成功的一点是长期的团队和谐。这比起任何东西更能让你安然度过任何风浪。”

一个很有用的思维方式是，一个决定不大可能就让一家公司倒闭。当然，一个决定也不大可能就让一家公司声名显赫。这能够减小错误选择的成本，释放压力，激励产品经理考虑更多意见，Le说。把决策的权利下放对于你的公司来说也很重要。如果一个人在公司里专制决定了18个月，有一天突然离职了，那么你就完了。

Alex Le 在Reddit总部

【产品操作难以想象的影响】

随着你的公司的成熟，越来越多的人开始进行试验，你有可能成为声名狼藉的“拉斯维加斯脱衣舞麻烦”的受害者。

“如果你在产品团队中没有牢固的沟通，你会有很多追求自己目标和特性的个人，他们只是想着如何最优化他们的主要数据，”Le说。“他们不会从全局考虑产品。有一堆的人在同一时间测试一堆的东西。比如说，如果这个按钮改成蓝色而不是绿色，会怎么样呢？如果我们在这里增加对话框来促进对话呢？突然间，你有了拉斯维加斯脱衣舞秀和火山，旁边是纽约的高楼大厦和埃菲尔铁塔，这样就太过了。”

这就是为什么你需要一个流量警察。这并不是单一的产品领导筛选决定。也不应该是CEO。相反，他应该是一个管理各种进行中的项目的人，知道他们之间的联系、知道不同测试可能的相互影响、知道改变最终如何进行。

“你需要指派一个人，关心整体的体验，”Le说。“像拉斯维加斯的那个例子，你需要一个人控制住各种疯狂的尝试”

这个人要关注亮点：1）收集和沟通从试验中得到的数据，以及2）引导每个人以公司目标为中心设计功能、进行试验。如果你的公司足够大能够雇佣产品副总裁，他们是可以做这个工作的。但如果你不能，那么你应该从产品队伍中选一个人负责这一块，或者是让CEO、联合创始人临时做这项工作。这可以防止很多问题，包括人们更改数据，满足他们个人的目标而不是公司的目标，Stewart说。

你的产品操作“流量警察”应该是测试结果的中心——搜集分享数据，让他们对每个人都是可视的。你的测试可能创造出一个显而易见的好结果，其他人可能看得见一些显而易见的副作用。因此，这种有组织的分享不仅仅减少错误，也可以激发改变的契机。

“健康的产品团队沟通是多方向的。”

“在Reddit，我们分享信息有正式和非正式的方法，”Stewart说。“我们有产品经理午餐会，所有的产品经理会谈谈他们最近遇到的有意思的事情。我们有战略回忆，每一个负责人都会回顾他们过去一个月都在做什么，把他们试验的结果呈现出来。我们也有固定模板的邮件告知每一个人新性能的发布，同时用新数据来看旧版。”

随着你的组织的成长，你必须要对某一件事情的不断传讯极端坚持。模板可以帮助这一行为的发生。

在Reddit，不管何时，只要你想试验一项性能，都有一个特定格式的电邮在等着你，给你空格和列好的要点让你填写结果，解释清楚你要做的事情。这些模板可以加快信息的传递，每个人都可以轻而易举地知道别人正在做什么，要怎么做。

最后，产品操作一旦就绪，你的学习过程就能够加快，能够确保你加进来更多的枪炮而不是火药，用Keith Rabois的话来说。

“不要在努力让每个团队十倍产出上下功夫，把功夫放在让每个团队正常工作的情况下相互联系这件事情上。这是你保持灵活的方法。”

“你看像Facebook这样的公司，他们在保持迭代循环短暂上做的很棒，”Stewart说。“他们通过在项目上增加人手来达到这种结果。你想要很多小项目都能马上有产出。想要做到这一点，你就需要关注产品操作的、健康的沟通。”

话虽如此，你想要增加过程，但不增加过多死板的东西。特别是对早期的公司来说，产品经理和工程师们都承担了太多的基础建设上的责任。

你可以这么做来把产品操作放在正轨上而不会过分改变它：

• 只选择一些强有力的规定

• 在护栏之间提供自主性。

• 对于产品操作的角色把握清晰。

• 直接开始吧

如果你是一个小公司或者才刚起步，你可以直接简单选择一个高执行力、细节取向的产品经理。

【 你可以带走什么】

“任何关于产品发展的建议都是阶段性的——这是很多人忽略但却非常关键的一点，”Stewart说。“人们会告诉你要数据驱动，而你也努力去做到，但是早期的创业者根本做不到。一周只有300访问量的话你根本做不了A/B测试。”

另外一个错误就是假定过去的成功会直接导致未来产品线的成功。

“很多C轮阶段的创始人和团队仍然在发展的问题上挣扎。你要机械化头脑风暴，分散责任，引进操作。这才能够让人们团结在一起，有动力把工作做到最佳。”

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