网传理想抛弃“华为PBC模式”，再次回归OKR，数万员工受影响

据市象报道，近期，理想汽车废弃此前的华为PBC绩效管理模式，将重新回归OKR模式。有接近理想的人士表示，这意味着简化考核管理，重视反馈，减少员工焦虑，值得支持。但也有声音认为，从PBC再次回归OKR，浪费了两年的宝贵窗口期！

失业君小编 | 文
网络 | 图

从全员研读华为书籍到放弃PBC绩效体系，两年的“狼性文化”实验让理想付出了利润下滑31%的代价，也换来了关于企业成长本质的深刻领悟。

2022年，当问界M7以凌厉的市场攻势将理想ONE打得措手不及时，理想汽车创始人李想陷入深度焦虑。他后来在社交媒体坦言：“HW的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉。”

面对这场危机，理想管理层在雁栖湖战略会上达成共识：全面学习华为。管理团队每人购买不下十本华为书籍，惊奇发现困扰理想的产品研发、销售服务等问题，华为早在十几甚至二十年前就已解决。李想用三个字表达决心：“学！学！学！”

2022年的那场“大战”成为理想发展史上的分水岭。问界M7来势汹汹，理想ONE被迫提前停产，甚至赔偿供应商10亿元。这种打击对当时风头正劲的理想无异于一记重拳。

在战略反思中，理想管理层发现了一个残酷现实：他们自认为的创新与突破，华为早已在通信行业演绎过更成熟的版本。李想坦诚承认：“我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟。”

学习华为的决策迅速落地。2023年2月，原华为全球HRBP管理部部长李文智加入理想，担任CFO办公室负责人。一个月后，理想宣布将原有的OKR管理方式升级为华为的PBC绩效模式。

同时，理想开始向矩阵型组织全面升级。李想在2022年12月的内部信中宣布：“公司全面启动矩阵型组织升级，并在原有的两个横向实体部门的基础上新增五个横向实体部门。”这一变革旨在支撑理想向千亿收入规模迈进。

PBC（个人业务承诺）模式源于IBM，后被华为引入并改良推广。该模式要求员工从结果目标、执行措施和团队协作三个维度对个人绩效作出承诺，并与薪酬、晋升紧密挂钩。

在华为，PBC与末位淘汰制共同构成了 “狼性文化” 的核心机制，驱动着这个科技巨头的高效运转。当这套系统被移植到理想时，却发生了意想不到的变异。

在销售端，为完成严苛指标，各大区开始 “压缩员工成本、恶性降价” ，销售策略变得短视：“不再关注如何获得销售线索、如何拓展销售人群，而是想着要把想买车的人赶紧拉到我这里来成交。”

前华为荣耀终端市场营销部部长邹良军2023年4月加入理想后，将全国零售团队划分为26个战区管理，鼓励内部赛马。这种强竞争机制本意是激发战斗力，却在实际中催生了跨区抢单、内部返佣等乱象。

员工焦虑情绪蔓延，长期用户运营目标被稀释。理想原有企业文化强调的 “高七原则”（高效能人士七个习惯） 所倡导的自我驱动与协作精神，在强结果导向的PBC体系下逐渐失色。

管理模式的水土不服很快体现在财务数据上。2024年，在狂热追逐销量的背景下，理想汽车归母净利润同比下滑31.37%。曾经的增长明星开始显露疲态。

进入2025年，理想不得不两次下调销量目标以保障利润。这一信号表明，简单复制华为管理模式未能带来预期中的竞争力提升，反而可能削弱了企业的健康肌体。

今年6月27日，理想宣布组织架构重大调整：将原 “研发与供应群组”和“销售与服务群组”整合为“智能汽车群组”，由总裁马东辉全面负责研发、供应制造和销售业务。同时，主导销售体系改革的邹良军卸任销服群组负责人，转任公司顾问。

这次调整三周后，理想正式宣布废弃PBC模式，回归OKR管理系统。有接近理想的人士表示，这一变化意味着 “简化考核管理，重视反馈，减少员工焦虑”。

失业君小编观察认为，从表面看，理想放弃PBC回归OKR只是一次绩效考核工具的调整。但其背后蕴含的，是中国企业在成长过程中普遍面临的管理哲学抉择：如何平衡外部经验借鉴与内生文化适配？

华为的PBC模式是在通信设备领域数十年发展中形成的，适用于 成熟业务，强调执行力与确定性目标。而理想作为造车新势力，正处于纯电车型扩张与技术创新的关键期，需要灵活应对市场变化。

2024年MEGA车型因 “过度关注销量竞争”导致产品定位失误 的教训，暴露了PBC强结果导向对长期价值的侵蚀。

OKR（目标与关键成果）模式则强调目标的明确性和可衡量的关键成果，注重过程中的沟通与协作，鼓励员工创新和自我驱动。这种特性与当前新能源汽车行业对创新与长期主义的需求更为契合。

李想曾定义理想的核心驱动力为 “成长” ——“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。两年的管理实验虽付出代价，却也成为理想成长历程中不可或缺的一课。

理想的管理转型对其他企业具有普遍启示：成功的管理模式是企业在自身发展中逐步打磨出来的，盲目照搬只会打乱自身节奏。

正如浙江吉利控股集团高级副总裁杨学良对理想学华为的评价：“爱学习是好事，但学到精髓挺难的，华为是个时代的产物，但时代变了。”

从像素级学习华为到悬崖勒马，理想汽车正在抛弃 “华为思维”，尝试走自己的路。这次转型不仅是一次管理工具的更换，更是一家企业从模仿到自觉的成长宣言。

两年的试错让理想付出了不小成本，但也学到了宝贵经验：管理模式没有绝对的优劣之分，关键在于是否适合企业自身的发展阶段和文化基因。当企业能够锻造出属于自己的 “魂”，而非简单复制别人的 “形”，才能真正实现可持续的发展。

在2025年7月的这个夏天，理想汽车再次站在管理变革的十字路口。回归OKR不是终点，而是理想管理哲学成熟的新起点。它代表着一种认知：企业的核心竞争力无法简单移植，必须在自己土壤中生长出来。当理想真正理解这一点时，两年“弯路”的学费才真正物有所值。

议

网友热议

@范楚杰Mori（IP京）：

早该回归OKR了！PBC把销售逼成什么样子了？跨区抢单、恶性降价，用户运营全崩了。理想的核心是产品力，不是狼性内卷。

@JFZhao87（IP沪）：
作为前HWer说句实话：PBC在华为能跑通，是因为有‘以客户为中心’的价值观托底。只抄考核制度，不建文化地基，注定翻车。

@Sophie越越（IP粤）：
这场闹剧证明：管理没有银弹。OKR适合探索期，PBC适合收割期，错在把青春期当壮年期治。

@hanyongliu（IP苏）：
华为救我！→ 学废了 → 华为误我！→ 还是做自己吧（循环播放）！

！

@Jerry武朝云（IPHK）：

PBC期间周报写哭多少人？每天琢磨怎么‘量化协作贡献’，实际全是互踩抢功。现在OKR回归，但愿别再搞成形式主义。

@祝顺潮996（IP冀）：
蔚来坚持自己的价值观，小鹏专注技术，这家总在找‘捷径’。这次回归OKR要是再翻车，可真成管理试验田了

！

最后一条，
友商骄傲了没？