导读：

每到年底，年终奖的话题就成为了各个企业需要考虑的头等大事了，本来发放年终奖是一件对员工来说很高兴的事情，然而现实情况却是：奖金发少了，员工不高兴；奖金发多了，看到有比自己更高的，还是不高兴。

员工觉得委屈，老板觉得窝火，发年终奖已经成为了企业年底最为头疼的事情了，如何才能破解年终奖发放的困局，让年终奖不再成为困扰企业的难题呢？

一、年终奖要不要发的问题

在谈年终奖要不要发这个问题之前，我们首先需要思考一个问题：年终奖对于企业的员工而言究竟意味着什么？从现实来看，年终奖实际上已经演变成了企业留住人才的一种手段和工具。

可见，年终奖已经成为了企业在人才吸引和保留方面的一把利剑，用好了年终奖，不仅能留住优秀人才，还能吸引更多优秀的人才加盟公司。因此，笔者建议除了那些经营业绩较差，无法承受年终奖的薪酬成本的企业外，经营正常的企业还是都必须得发年终奖。

二、年终奖怎么发，金额怎么定，比例怎么设置？

年终奖的设计离不开对总额的界定，以及年终奖占员工年度现金总收入的具体比例。从现实情况来看，大部分的企业对年终奖有着一种错误的解读。

谈年终奖离不开年度现金总收入

从目前很多企业对年终奖的解读来看，都把年终奖当做是工资之外的一种额外薪酬了，其实这是对年终奖的一种误读，员工的总薪酬包含了四大部分：基本工资、补贴、浮动工资、福利。

三、如何制定年终奖发放的规则与标准？

员工往往有不患寡而患不均的习惯，因此年终奖发放的标准和依据一定要科学合理，并得到上下的统一认可。

1、年终奖的基数发放标准是否要统一？

有的企业在发放年终奖时，标准不统一，拍脑袋现象严重，员工感觉不公平。要想让员工觉得公平，就需要在奖金的设计方面统一标准。典型的发放标准主要有三种：

1）直接从浮动部分提取一定的比例作为年终奖的发放标准。一般民企习惯年终奖发放根据固浮比进行设计，再从浮动部分切出一块来作为年终奖。

2）按照月度固定工资+绩效工资的倍数作为发年终奖的标准。比如年终奖为一个月的工资，或者两个月的工资，甚至三个月的工资。这种方式在外资企业比较常见。

3）从企业提取一定比例按照行政级别作为奖金发放的标准。比如总经理年终奖30万，副总20万，总监15万，部门经理10万，主管7万，员工4万等。这种基于行政级别切分奖金的方式在国企比较常见。

但不管是哪种方式，只要标准是明确统一的就可以了，员工也就不存在不公平感了。

2、年终奖发放的标准应该事前还是事后制定？

不少企业在发放年终奖的时候是年初没有设定年终奖的评定标准，到了年底再定标准，这个时候一年都已经过去了，定的标准必定不能得到员工的认可。比如有的企业本来说好年终奖发放的基数的，到了年底，老板说今年的目标营业额是2亿，但今年只完成了1.8亿，所以大家的年终奖全部打5折。如果你是该企业的员工，你的心里会作何感想。你一定会说：怎么不早点说没有完成2亿，年终奖打5折，一点心里准备都没有啊，真让人气愤！

因此，年终奖发放的标准一定要事先就约定好，不能到了事后再定。

3、年终奖的发放标准与考核如何挂钩？

尽管年终奖基数的发放标准是统一的，但是年终奖发放的具体金额与员工个体的表现差异应该是有较大的关系的。一般来说，绩效表现好的员工年终奖的金额会高一些，绩效表现差的员工，年终奖的金额会低一些。不同层级的员工年终奖与绩效考核挂钩的形式会略有差异。

对于高层来说，一般采用的是年薪制，平时每月发放固定薪酬，年底的年终奖一般是与年度绩效合同挂钩的。根据考核的结果设置不同的等级。

中层、基层员工的年终奖一般是与平时的绩效考核相挂钩，把月度或者季度的绩效成绩进行加权平均，得到的分数为年度绩效的得分，分数与系数的转换关系与高管的是一致的。当然不同企业在系数的选取方面可以适当的不同。

总之，年终奖是企业激励员工的一把利器，但企业也要结合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同时，企业要提前设置年终奖发放的比例，定好发放的标准和规则，这样才能让"窝火"的年终奖变得更具激励性。

四、月度绩效考核管理

中层、基层员工的年终奖一般是与平时的绩效考核相挂钩，把月度或者季度的绩效成绩进行加权平均，得到的分数为年度绩效的得分。那月度绩效应当怎么做，才能把员工对企业的贡献很好的、客观的衡量出来。

前文提到年终奖激励周期过长，对于员工做不到及时激励，就会让员工动力不足。为此，很多企业月度都有在做绩效管理，月度绩效管理应当怎么做才有激励性？

举例：某生产车间主管月度薪酬计算表

宽幅薪酬：80%绩效工资+20%固定工资

从上图可以看出，这家企业将员工的工资和企业要的绩效直接融合在一起。员工想拿高薪就必须把这些K指标做好，这些K指标做好，企业的利润就会提升。通过这种方法，员工为了给自己加工资，努力拼命干，并自发的注意减少浪费，企业的利润也同步提升：

薪酬全绩效给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，通过自己的努力为自己加薪。

薪酬全绩效模式对企业来说，员工拿的越多，企业赚更越多，这样就不会增加企业成本。

这种绩效管理方法是：薪酬全绩效模式，是基于人本增值的加薪方案。

（1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；

（2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；

（3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。

KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入

五、IPO合伙人制度

适用员工：高层管理者，明星员工

岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。

老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。

合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。

企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。

员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。

对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。

对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。

IPO合伙人制度与其它合伙人的对比：

OP合伙人模式

合伙人模式是先把企业做强做大，再来进行增量的分享。这种方式并不占有老板的既得利益，反而帮助企业获得更大的利润增量。

合伙人也不占用公司的股权和股份，可以把它看成是一种年度的激励。

那么合伙人模式该如何激励呢？步骤如下：

1、 定原则：加入的要求

2、 定对象：参与合伙人模式的人员

3、 定数量：有多少份

4、 定时间：时间是半年，一年，还是多久

5、 定价格：每一份的价格是多少

6、 定来源：增长点和方向

7、 定收益：定收益投资收益的回报率是多少

8、 定机制：合伙人的退出和加入的机制

9、 定协议：内部的协议，合伙人协议的内容

通过以上几种方式，能对销售团队进行立体式、多点激励体系。

适用员工：高层管理者，明星员工岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。

合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。

对员工来说，出钱成为合伙人，则是购买了一份有保障的理财产品，年底可以多一份除了工资以外的分红。

对企业来说，多了一笔资金周转，并且得到了员工毫无保留的努力风险。因为员工只有做大蛋糕，他才能分得更多，同时，企业也能赚得更多。

另外，如果员工中途离职，则视为放弃年终合伙分红。所以基于这样的前提，员工离职成本会更高，离职会更谨慎。

员工一旦拥有了分红权的时候，就变成了不同层次的事业合伙人人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。

企业越成功，合伙人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，合伙人一定会努力工作。