管理的本质是什么？

管理的本质是站在人性需求的角度，设计合理的机制，满足人性需求的过程。

管理需要解决两个问题：1.公司运营完全符合市场经济规律。2.解决员工的人性问题。

管理不是要解决所有的问题，而是要聚焦，聚焦在目标，聚焦在瓶颈，解决掉高维度的问题，低维度的自然不存在了。

管理就是管理人与事：事是目标、流程、架构、措施等；人是工作动力激励与赋能等机制。

长期是管人，短期是管事。通过事来调整人；事只是一时的，人是长期的。

但人不是工业品不是标准品，不会有“完美合适的”人，所以要管一部分，放一部分——对事情有决定性影响的要管，其他的可放。

很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。制定标准比管人实用。

把管理的重心放到事情（目标）上，把关注点放到流程与操作标准上，如此更容易有实质性的改善和提升。

管人的本质是做人，管人的基础是信任，管人的办法是流程，管人的效率是机制，管人的根本是影响力，管人的目的是共同成就。

管理的核心在于利润，利润的核心在于经营，经营的核心在于人才，人才的核心在于激励，激励的核心在于分配，分配的核心在于绩效，绩效的核心在于预算，没有预算谈不上绩效，没有绩效谈不上分配，没有分配谈不上共享共赢，没有共享共赢，就没有员工的自动自发。

一、企业管理实务的本质就是表单，解决问题的本质就是标准，业务的本质就是流程。企业管理有九大核心工具：

1.三表：工作分析表、绩效考核表、晋升标准表。
2.三图：战略规划图、组织架构图、晋升通道图。
3.二书：目标责任书、高级人才引进说明书。
4.一设计：薪酬设计。

二、员工不作为，90%是工资不对；企业没利润，90%是没有目标；企业没人才，90%是分钱错了；没有绩效管理，就谈不上管理；没有目标管理，就谈不上经营。没有系统机制，就谈不上共赢。

管理中处处有尺度，事事可量化，成功才可以复制。系统化、标准化已是常态，人的智力绝大多数相差无几，做事的工具和步骤不同，这才导致了差距。

三、管理不是分配任务，而是分配责任。

1.三流公司没有《工作分析表》，只分配任务，没有清晰的责权利，管理混乱。

2.二流公司有《工作分析表》，但是都形同虚设，没有按责任定目标，没有按目标定考核。

3.一流的公司不仅有《工作分析表》，而且让员工非常清晰围绕责任来制定工作目标和计划，建立明确的考核标准自我管理。

四、确保目标达成的技术，叫管理。目标是一切管理的基础和开始。有目标的人，就会无中生有；没有目标的人，就会无事生非。没有目标的航行，叫漂流。没有目标的走路，叫流浪。统一目标是凝聚力量背后的总开关。用目标管人，而不是用人管人。

团队管理从效果看，就看目标一致性的程度。一致性的程度越高，说明管理的效果越好，管理的痕迹越少。团队与员工目标一致是最高原则，奖励，惩罚，劝退都是基于这个最高原则。

管理者应该抓住每一次和团队成员反馈的机会，传达团队目标一致性的概念。与员工沟通思想工作的时候需要从目标的一致性出发，引导出其工作的初心。

在员工倾听你反馈的时，TA是最专注的，也是气氛最合时宜的时候，这个时候跟TA说公司的愿景，团队的目标，是最好的时机。发奖金时，需要强调的是员工的努力与我们期望的方向一致。员工离职时，需要给在职员工传递离职员工的发展方向与我们不符。

即使个人能力十分突出，如果无法协作、帮助团队进步，管理者应理直气壮地进行干预。开始任何一份工作，都需要自己的目标和公司的目标一致。哪怕不一致，也能在公司愿景中找到自身发展的契合点。如果找不到，只能说明不合适。但不要否定公司，否定自己的能力。

员工和团队的目标保持一致，团队才会以最快的速度成长，更快达成目标。高质量的关系可以得到逐步加强，反之，反而成为一种消耗。一支内耗的团队甚至不用竞争对手的打击，哪怕发展机会递到手里，这种团队也只会浪费机会而已。

五、评价一个管理体系的好坏的标准是：

1.大批优秀人才通过这个体系取得的结果是不好的，那么管理体系就是不好的。

2.如果一般的人才通过这个体系取得好的结果，那么管理体系就是好的。

3.企业的价值高低很重要的一点就是看能否实现员工价值潜能的释放。

4.管理体系中的奖罚分明可以设计为：容易做到的事情只有罚，相对困难做到的事只有奖。

六、管理哲学涉及的是理念 、文化 、信仰和自律 ，而管理科学涉及的则是制度 、流程 、方法和工具 。

有了科学的方法论 ，理念和文化才可以复制 ，才可以重复 ，才可以延续 。管理科学上升到管理哲学才有生命力 ，管理哲学落实到管理科学才有执行力 ；因为管理科学探讨的是 “是什么 ” （What）而管理哲学探讨的是 “为什么 ” （Why） 。

无论是制定发展目标 、战略规划 ，还是设计管理制度 ，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学 ，即我们到底是基于什么假定 ，基于什么理念 ，基于什么信念 ，想达到什么目的 ，等等 。

没有弄明白管理哲学 ，没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前 ，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的 。因为没有管理哲学做基础 ，任何制度都是没有生命力的 ，甚至有可能违背人性 。

尊重人 、相信人并不意味着纵容 ，千万不能把人性化管理误解为人情化管理 ，制度一定是无情的 、严格的 ，但处理人的方法却是有情的 、合理的 。

确切地说 ，要让每一位员工都明白 ，自由是有边界的 ，没有出界之前充满了自由 ，出了边界就失去了自由 。

结合10多年的企业管理实践经验，简单来说，管理就两条线！

一、管：“管人”

管人的三个维度：

1）管“自驱力”——愿不愿

团队成员思想统一、价值观一致，上下同欲者胜

2）管“效能力”——能不能

效率*效益的总和，团队伙伴匹配岗位要求及企业发展需要的能力。

3）管“实践力”——干不干

设目标-定计划-落执行-优改进

二、理：“理事”

“理事”四维度：

1）理战略——对企业的长期、中期、短期战略布局，进行梳理，明确公司发展的战略方向和目标

2）定标准——明确及清晰各个部门的岗位职责和工作标准

3）理流程——梳理企业各个部门模块的工作流程，形成一套可复制的工作系统，便于新入职员工操作和上手。

4）设机制——制定企业的相关岗位激励及处罚制度，一切以组织目标为导向。

如果让你来解析一下这个问题，你会怎么解析这个问题？它是问“管理究竟是什么”吗？还是问“管理到底管什么”？还是问“究竟应该怎么管理”？还是问“管理的核心是什么”？仰或是问“管理的范畴究竟是什么”？如果还没有解析好这个问题，上来就回答，很可能无法真正回答题主想问的问题。

依据我个人的分析，题主想问的问题是以上问题的集合，但这个问题的核心是：怎么管、管什么才能让管理有效，才能让组织有执行力。

中国有句古话叫：打蛇打七寸。抓住管理的本，提纲挈领，才能让管理有效。我们来逐条解释管理的本质。

第一，管理的前提条件。

当我们面对客户时，必须摸清客户的心理，满足他们的隐性需求和显性需求，才能把东西卖出去。而当管理者面对员工想要把公司的“岗位职责”“卖”给员工，让员工心甘情愿用勤奋和努力“购买”公司的“岗位职责”时，就要摸清员工的隐性需求和显性需求。这是管理的前提条件。摸不清员工的需求，摸不清员工的心理，管理就管不到关键之处，胡子眉毛一把抓。

第二，管理的方法与策略。

当我们对人性有深刻认知之后，才能对症下药，让管理出成效，有结果。人性中有善的一面，有恶的一面，而同一个人“既恶又善”，这是人的本性。在某种环境和条件下，善会胜出，员工会展现“善”的一面；换一种环境和条件，员工又会展现出“恶”的一面。当这种环境和条件不清晰的时候，员工就会在“恶”与“善”之间斗争和犹豫。所以，公司应该针对各种环境和条件出现的可能性，制定相应的管理方法，这些方法包含了“抑恶”与“扬善”的具体措施，也包含了员工在“恶”与“善”之间犹豫时的争取策略。他们合在一起形成了整体的一套管理体系。

第三、管理的职能的执行。

大家都在谈管理的职能“计划、组织、领导、控制”（以前把领导拆分成协调与指挥两项），这些学术性的东西，说实话，比较好掌握，但所有这些“计划、组织、领导、控制”的内容都是由员工来拟定和执行的。这四个职能执行的好坏，都以“识得人性”为前提。我相信绝大多数的公司都知道这四项管理职能，但绝大多数的公司这四项职能走做得不好，就是因为没有以“识得人性”为前提。他们只是把自己关在办公室，以自己的意愿和好恶，在指挥着这四项职能的拟定、实施。所以，这四项职能应该在最前面加一条：识得人性。管理者时常要问自己：这个计划能够在“恶”的人性下执行吗？这个计划能够在“善”的人性下得以执行吗？组织的时候如果有“恶”出现怎么应对？当员工不愿意被“领导”怎么办?或者员工都是“你说咋办就咋办”怎么办？在控制的过程中，除了科学方法之外，还有没有什么“人性”需要考虑以便达成控制目的的？

人性是最难管理的，一个人的心理状态往往是“忽东忽西”、“忽左忽右”、“忽好忽坏”，这也是为什么“管理很难”、“管理不出成效”的原因所在。

中国乃至国外的这些商界大佬、管理界大佬，比如任正非、马云、董明珠、曹德厚等等等等，就是一层一层把人性剥开，看了个清清楚楚，才能够把公司管理成现在这个样子。任正非心里清楚“我的股份1.4%，其余的都是员工的”才能激发员工的工作动力，员工才会认为被激励；董明珠知道房子在员工心中的地位，所以才出台“格力员工一人一套房”的政策......

所以，管理的本质就是识破人性、破解人性、系统解决人性。归结成两个字，就是“激励”。公司制定每一项政策、制度、体系甚至每一个条款都应该问自己：能激励吗？有激励作用吗？至于管理的理论和方法，都不难，只要持续读书、学习、实践就会习得，所以管理的理论和方法不能成为管理的本质。

管理的本质：激励。抓住它，管理的基本任务就完成了一大半。

目标管理的创立者，管理大师德鲁克说过，管理的本质就是建立信任。德鲁克认为，管理不应该是建立在强/权上，而是建立在组织的相互信任上。企业发展出现梗阻，业绩出现问题，其核心都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。

壹:组织的信任关系有多么重要？

信任的核心就是爱与规则。一个没有爱的组织，不可能有什么活力。为什么孩子可以接受你的往空中抛还咯咯笑，而对一个陌生人却充满警惕?因为他知道你爱他，他信任你!为什么红军战士冒着枪林弹雨也要奋勇前冲，因为他相信组织！史玉柱的巨人集团出现危机时，为什么员工对他不离不弃，因为他们知道失败是暂时的，他还会东山再起。同理，员工对企业一旦产生了信任，就会有责任感和归属感，就不再为困难找各种理由。

貳:组织缺乏信任有多可怕？

GMD拥有几百万军/队，无论是武器装备还是兵员数量，我/党/我/军都难以望其项背，可是他最终失败了，为什么？因为他的组织内部失去了信任基础。士/兵不相信军/官，杂牌不相信嫡系，将/领不相信老/蒋。所以，关键时刻就会勾心斗角，保存实力，这样的组织岂有不败的道理！

企业何尝不是如此。一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工与企业之间变得貌合神离，老板防着员工，员工骂着老板。老板想让员工敬业奉献，员工却盼望着不得人心的企业早早倒闭。这样的领导何来领导力，这样的企业又何来竞争力！

叁:管理的最高境界是信任，而非监督

我们都知道，人是企业最重的资源。企，拆解为人+止。意思就是说，企业经营的核心就是能够留住人才。想要留住人才，最重要的就是感情和信任。而很多企业的做法恰恰相反，厚厚的规章制度都是对人的约束和监督，还美其名曰“现代化管理”。当员工对企业失去信任的时候，一切规章制度，职责流程都是“表面功夫”，员工心中不服气，就会表现到行动上的不配合，即便假装配合，也是做样子走过场，这样的团队何来执行力呢。

肆:如何在组织内部建立一种健康的信任文化？

一，诚信。松下幸之助说过，诚信是一个领导者最宝贵的资产。领导对员工讲诚信，员工就会对企业讲忠诚。领导如果喜欢给员工洗脑，经常欺骗员工，员工怎么可能信任公司呢。

二，无障碍沟通。杰克韦尔奇说过一句话:“到员工中间去，多与他们沟通，他们会有很多好点子。”如果领导总是盛气凌人、高高在上，员工都不愿意接近你，又怎么可能信任你，追谁你呢。

三，授权。一个优秀的领导者，一定是一个懂得授权的高手。只有把权力授下去，让员工把责任担起来，企业才能得到更好的发展。如果领导对谁都不信任，不放心，员工又怎么可能有创造性呢。

四，关爱员工。人是感情动物，当物质需求得到基本满足之后，会渴望得到理解、尊重和关爱，这是一种高阶需求，士为知己者死，就是情感需求得到满足以后的行为回报。所以，德国企业界有一句谚语:关爱你的员工吧，他们的潜力一定会给你惊喜！

1.如果喜欢，不妨关注和点赞一下，谢谢

2.更多职场和管理知识，阅读本号文章！

小编认为，管理的本质就是实现资源的最优化配置，即利用最小的人力和物力消耗实现最优目标。

这里提到了三个重要的要素，分别是：人、物、目标。

首先来谈一谈人。管理的对象是人，而人又是有个体差异的，在一个组织中，他们需要协调分工、各司其职，如果忽略了人的系统性和协调性，必然会出现散乱工作、无法完成企业目标的结果。所以，管理人是管理的核心。如何实现人的管理呢？如何激发员工的积极性？如何提升员工的幸福感呢？小编认为激励、沟通、团队协作是必不可少的。人不是一座孤岛、难以自全，需要不断的与外界接触交流才能完成社会化，因此团队协作是必不可少的，合作的结果是目标一致、结果一致，这就是平时的管理作用了，如果管理不到位，人就无法协调

运转，调度起来就会出现障碍，组织成员之间的的信任感就会降低，人员分配的不合理会导致整个组织体系的坍塌。

再来谈一谈物。所谓的物就是物资，物资的管理就需要信息化，主要涉及采购管理和粗坤管理两个方面。物资管理必须精细化才能保证整个大后方的稳定运行，比如，在物资采购时，将财务数据实时连接，保证整个流程的无缝对接，减少疏漏。

最后再来谈一谈目标。没有目标就没有动力，有目标才有向心力，管理的最终结果就是为了实现企业的特定目标，所以在管理之前就必须要目标明确，如果没有目标，就好像一艘无人驾驶的小船，漂泊不定，结局的不确定性也很高。

管理就是使人合理分工、使物合理配置，从而实现协调运转、达成最终目标。