商业的本质，就是人性。

名创优品从人性出发，找准投资人（即加盟商）究竟需要什么、害怕什么，然后创新性地推出联营分钱机制、天天分钱机制。

名创优品通过自己主动承担风险，让投资人可以毫无顾忌地投资名创优品的门店，这对名创优品的迅速成长至关重要。

同时，这也体现了叶国富的一个重要的经营理念，即先成就他人，再成就自己。

天天分钱机制是如何制定出来的

实际上，这个问题是名创优品联营机制的核心要点。联营机制最核心的突破点就是零库存联营。

那么，我们先来看看什么是零库存联营？

一、零库存联营

在传统的加盟模式下，最让加盟商担忧的可能是：

“自己交了保证金，交了加盟费，好不容易开了店，结果却换来一堆库存压货”。

零库存联营指的是：所有的库存风险都由名创优品总部一并承担。

也就是说，如果货品在投资方的某个门店的销量不尽如人意时：

• 投资方不需要付任何成本，名创优品会进行免费调货；
• 或者就地处理、低至一折出售，甚至免费送给消费者都可以。

整个管理环节所涉及的成本不算在投资方的账上，而是全部由名创优品总部承担。

二、联营分钱机制

在零库存的大前提下，名创优品将联营分钱机制设置为：

货品销售额的62%归总部所有，38%归投资方所有。

其中，投资方在扣除水、电、租金、人工费之后，基本上还能盈利12%~15%；另外，对于食品、饮料类产品，因为利润率比较低，所以总部拿68%，投资方拿32%。

三、天天分钱机制

在传统的零售模式里，企业的一个最大的痛点就是人才的招募问题。

• 比如店长、店员的招募和管理；
• 尤其是针对现在的90 后、95 后，企业需要面对的不仅仅是招人问题，还有让人头疼的留人问题。

与招聘和管理直接相关联的便是员工的薪资待遇问题。

员工最怕的是，一旦提前离职，即便是正常离职，也有可能被扣掉一定的工资或提成，甚至工资被拖延发放等。

名创优品是怎么解决这些问题的呢？名创优品采取的是天天分钱机制，每天给员工分钱，让员工每天都得到激励，每天都会自动给自己打“鸡血”。

名创优品把按月发工资改成按天发，对员工来说，每天分钱的感觉和每月分钱的感觉必定是截然不同的。

具体来说，名创优品是这样操作的：

每天由名创优品总部统一收银，当天收银完毕后，大数据系统自动按比例结算分钱。

门店的店长、店员以及加盟商都会收到信息提示，清晰地知道自己当天赚了多少钱。然后在第二天，钱就打到每个人的账户上了。

所以，这也就不难解释为什么名创优品的店员越少、员工服务越好，哪怕是将原来的6个店员缩减为3个店员也没问题。

因为人少了，分钱的比例就增多了，所以，每个员工的积极性就会提升上去。

每天知道自己能分到多少钱，这让每个员工的心里都有了安全感，所以干活也特别有激情。

总的来说，其实名创优品是通过明确的分钱机制解决了投资人（即加盟商）的收益问题、店长和店员的激励问题。

可见，合理的利益分配才是最好的管理方式。

四、分钱机制的由来

这个独特的分钱机制，并不是谁拍拍脑袋就想出来的。下面，我来讲一个名创优品花都店的真实案例，你就明白了。

名创优品早期在广州某地有一家分店，因为一直亏损，叶国富一直想关掉它。在最后做决定的时候，某副总裁却坚持要再尝试一个月。

最后，这个副总裁干脆把店承包给了店长和店员去经营，并且承诺：

1、营收所得的一半归店长和店员，另一半归总部；

2、同时经营成本（例如房租、人力、水电费）还是由总部来负担。

谁曾料到，这家一直亏损的门店却破天荒地扭亏为盈了。这家店的所有员工纷纷开始展现出超强的创新能力。

那么这家门店是如何逆袭的呢？

首先，这家门店自动精简人力，店员由原来的6个人缩减为4个人。其次，他们还不断推出各种创新活动来吸引顾客。

比如，某员工看见父母带着小孩经过店门口，立刻给小孩发一个温馨可爱的气球，这个举动轻而易举地就把小孩的父母吸引到店里了。

员工这样干活，花都店还能没有希望吗？于是这家店就快速地扭亏为盈了。

名创优品对这种模式不断地测算和优化，最终确定了“62%+38%”的联营分钱机制，以及天天分钱机制。

这个故事给我们的启示是：

要相信基层的创新力量，数字本身并不是最重要的，重要的是创新一定要到基层去。真正的创新，一定是来自战术层面，战术决定了战略。

在艾·里斯与杰克·特劳特合著的《定位》一书中有这样一句话：

名创优品采用的是加盟模式吗

用简单一句话概括，名创优品的加盟合作采用的是赋能机制，它和传统加盟的博弈机制完全不一样。

• 名创优品对内对外都不用“加盟”这个词，而是用“联营”；
• 不用“加盟商”的概念，而是用“投资人”。

名创优品之所以能做到全球几千家店的体量，依赖的既不是直营机制也不是加盟机制，而是具有赋能属性的联营机制。

虽然联营店铺是由总部托管，但在经营模式上更多的是投资方与名创优品总部之间相互赋能，相互成就。

反观传统的加盟合作，基本都是博弈思维，是加盟方、运营方与总部的博弈，甚至是公司与员工之间的博弈。

赋能和博弈这两种经营思维所产生的效果天差地别。

一、不断降低投资方的门槛和风险

名创优品所提倡和实践的赋能机制是什么呢？

比如说，作为创业者的，你想要开店做零售生意，但是你缺供应链、缺装修、缺设计、缺员工，而这些名创优品总部都可以提供。

名创优品总部帮助投资方实现梦想，实际上就是“先成就他人，再成就自己”。

全世界几乎都喜欢用“加盟商”这个词，而名创优品将其称为“投资人”，因为“投资人”这个称呼相对于“个体户”而言更加体面。

在收取费用方面，传统加盟模式的加盟费都偏高，而名创优品基于赋能的机制，只收取很低的联营费。

比如，其他品牌基本收20万～30万元的加盟费，但名创优品刚开始时只收10万元/两年，现在投资人甚至可以每年交5万元。

名创优品通过一系列措施，不断降低投资人的门槛和风险，所以能吸引到更多优秀的投资人。

二、从投资人带店加盟到投资人只管挑点位

名创优品的选址策略也经过了一系列的赋能改变：

• 早期投资人要自己先找到黄金铺位，再来谈合作；
• 现在是总部选好地址，投资人自己挑就好了。

名创优品针对不同的发展阶段，采用了不同的合作模式。

刚开始，在名创优品的体量没有那么大的阶段，其更看重的是投资方当地的资源，重点考量投资人能否拿到最好的位置、最低的铺租。

而现在这个阶段，名创优品已经具备了规模效应。现在名创优品选址的点位多在商场里，而商场的点位是全国性的。

比如，名创优品一旦和万达广场谈合作，就可以把全国的万达广场都谈下来。

如此一来，投资人原来投资一家店可能需要400万~500万元，现在只要200万~ 300万元就可以了。

投资人只要看好名创优品、看好实体新零售，都可以来洽谈投资。名创优品会搞定前期的困难，投资人只管每天分钱即可。

名创优品通过这样一系列措施，使投资人的门槛和风险不断降低，这就是互相赋能、互相成就的联营模式。

为什么投资人愿意投资名创优品

此部分要讲的是一组对比关系，即传统加盟的收割模式和名创优品的赋能联营模式的对比。

• 传统加盟模式的收割思维体现在品牌方想方设法赚取保证金和加盟费等，它将加盟商当成是可以被收割的韭菜；
• 而名创优品的赋能联营模式，归根结底是从利他思维出发，真心实意地成就每个投资人。

因为成就他人，就是成就自己。

这也是在投资人“带店加盟”初期，为什么名创优品要设置极其严苛的选址审核机制的原因。

如果投资人选的位置不好，名创优品是坚决不会让他/她开店的。同时，名创优品还要充分评估投资人的资金实力，确保他/她有足够强大的抗风险能力。

早期名创优品刚开放联营机制的时候，每天基本上有200~300人咨询门店联营，但最后真正能够见面的只有十几个，签单的也不多。

但现在名创优品已经开始控制国内的开店节奏，甚至基本上不开店了，因为名创优品经过评估认为，国内已经没有太好的点位了。

没有好的点位，名创优品宁可不开店，也一定要让投资人赚到钱，这样才能形成可持续的生态系统。

而如果名创优品运用的是收割思维，总部根本不会做这些把控动作，只会敞开大门，不停地开店，不停地收钱，不停地收割韭菜。

名创优品赋能联营模式的由来，可以说是叶国富从“哎呀呀”到名创优品经营思维的升华。

我和叶国富合作多年，见证了他个人的蜕变过程：

• 他在经营“哎呀呀”时，可能都是想着如何赚别人的钱；
• 而在经营名创优品时，却变成总是想着帮别人赚钱。

在叶国富经营“哎呀呀”的那个年代，几乎没有任何一个代理商能开10家店，而对于现在的名创优品来说，投资人大部分是5家起签，也有很多投资人是30~50家店签约合作。

投资人只要花几百万元，就能拿下一个国家的代理权。

比如印度代理权、印尼代理权、菲律宾代理权等各国代理权，一个一个相继被拿下。这对于名创优品的全球化战略起到了极大的助推作用。

我认识一个投资人，他开了80多家名创优品门店，这些门店一年给他带来的利润有3000万~4000万元。后来他干脆关了自己原先的公司，只做名创优品。

同时，他还是名创优品的某国总代理。按照这个逻辑，每个投资人可能都在名创优品这个项目上投资了1亿~2亿元，甚至越投越多，这是一个了不得的数字。

从收割思维到赋能利他思维的转变，使名创优品在全局的政策、选址、团队培养等方面都发生了极大的变化。

比如说，名创优品将所有店长和店员的工资都以投资人的名义发放，让投资人成为店长和店员的衣食父母。

虽然人才的专业化输出和管理是由总部负责，但是投资人才是员工的直属上司。因此，投资人就会很放心，感觉店长和店员都是自己的亲人、朋友。

用利他思维去给投资人、店长、店员赋能，让大家都赚到钱，这样的名创人还能不一条心吗？

我是张桓，你认为和投资人、店员合作的关键在哪？

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