从菜鸟到书籍作者：我的产品经理成长之路
我是一位特殊的产品经理，这还要从我的经历说起。
在做产品经理之前，我在传统的医药行业工作，是一位药物研发的科技工作者。在一次偶然的机会，我应邀参加国际医药论坛，发现国外医药界有非常优秀的医药数据情报系统，获得的信息不但准确而且高效。自此之后，我便投身于医药数据平台的研发工作。到2020年，我已经在产品岗位上工作7年时间。
我曾经是一个不折不扣的产品菜鸟，这几年的成长至今的确历历在目。
人人都是产品经理社区和起点学院是从我2013年跨入产品经理行业第一个关注的平台，它也一直见证了我的成长历程。
我在几年前开始思考产品经理的核心价值，最终我定位在了行业、技术、商业的交汇点上。
在我看来，人工智能技术相关的产品最好的栓释了行业与技术的结合特征，非常符合我对产品经理核心价值的定义。
现在人们逐步认识到脱离业务讨论人工智能技术没有意义，人工智能在产品中的应用，必须与行业深度结合。
人工智能技术本质上并不是满足用户痛点的“大杀器”，而是一个能够快速满足用户痛点的“加速器”，人们越来越清晰的意识到围绕业务才是人工智能技术发展的根本。
对产品经理的核心价值的思考，其实映射出了互联网人深深的焦虑。
回顾我这些年的成长历程，我也曾经担忧、失落、恐惧，怕被互联网淘汰。但人毕竟要向前看，不断学习，不断思考，加强自身核心技能的修养才能立于云中之巅。
一、初入产品圈
起初，我是一个典型的产品菜鸟，不知道什么是PRD；还是从一个专车司机那听说有一个画原型的工具叫Axure，当时的学习资料也不如现在丰富，有几本关于产品的书籍，比如《人人都是产品经理》。
我学习最主要的平台就是人人都是产品经理社区。
起初，我对线框图非常迷恋，使用Axure实现各种交互效果对我有巨大的满足感。当时我几乎阅读过人人都是产品经理社区的所有文章，并把有价值的文章下载进行分类以便后续阅读。
但是随着产品过程、内容的不断加深我发现我设计出的产品总是出现问题，不断被领导diss，所描述的问题我竟然哑口无言，毫无回击之力：别人总是能够是能指出我产品的不足之处，同事总能找到我未曾思考过的问题对我进行提问。因此，我开始思考出现问题的原因，我开始意识到是产品思维方法出现了问题。
在2015年的夏天，我参加了一个与产品相关的培训课程——起点学院产品实战训练营（北京1期），这是起点学院在北京的首次培训活动。
在培训之前，我并不十分清楚该课程的培训内容，我也不认为通过2天的培训可以提高我对产品的工作方法；不过事实证明，我低估了这次培训的效果，这次培训的效果要高于我的预期值。
当时的培训老师黄喆为全体同学梳理了产品研发流程、竞品分析、产品思考框架、商业变现过程等重要的产品构建过程，这些内容很多是我之前未曾考虑过的。
当我决定写这篇文章时，发现我还留着上课时的照片，当年完全是一个青涩的菜鸟产品经理。
在培训结束之后，我最深的感触是老师教给我们对产品多维度的思考方法，以及如何从产品到商业的思维习惯。
——这些内容确实对我今后的产品职业发展产生了巨大的作用，也坚定了我在产品道路上继续前行的勇气。
在刚入行的几年，我进行了上百个竞品分析，阅读了大量人人都是产品经理社区的文章，同时也积极在社区投稿，有些的稿件获得了较大的阅读量，对我也是肯定与鼓励。
与此同时，我也阅读学习了很多经典著作，有关于用户体验的，有关于数据分析的等，这些知识储备和实践经验使我受益至今。
在此，我给刚入行的新人一些建议：
- 作为互联网人就代表你需要终身学习，而且要比别人更加努力。
- 好的引路人会让你少走弯路，现在最大的成本是时间。
- 通过实践发现，竞品分析是初级产品人最好学习方法，研究同类产品会给你增加很多灵感。
- 尽可能多的思考产品背后的逻辑，形成这种思维习惯
二、进阶与思考
菜鸟总归要成长，这些年产品磨炼使我在思维以及产品感方面都取得了很大提升，渐渐我也开始思考什么才是产品经理的未来。
随着年月的成长，我也逐渐由青年变为了中年，互联网每天都在变，产品经理的世界观也在变，而且应该看得更远。
2013-2020年，是互联网翻天覆地变化的7年；起初移动互联网的蓬勃发展，近几年产业互联网的兴起，都需要产品经理以不同的思维模式进行应对。
做产品的这些年，我们不断思考着未来互联网的发展，思考产品模式如何创新，用户付费模式如何更新以及如何在行业中发挥互联网的价值。
回首这些年的发展，从2000年初计算机开始进入家庭，成为我们工作生活的必备工具；2010年左右移动互联网兴起，智能手机智能应用成为刚需；近几年技术的革新，云计算、人工智能、大数据等技术成为当今互联网时代的主题。
互联网的发展不断为产品提出了新要求，不断在更新着产品服务与商业模式。作为产品经理我们每天都会思考，思考如何跟上互联网的步伐，思考产品的本质属性，思考如何能够拥抱互联网的变化，拥抱人工智能、大数据带来的范式革新。
随着年龄的增长中年危机的出现，也使我们不得不思考产品经理未来的职业发展，中年产品经理会走向何方。
中年危机，在每个行业都存在，在产品行业尤为强烈。
产品经理这个岗位在中国互联网圈已经热了十多年，这十多年中已经伴随着一代互联网人从青年走向中年。随着年龄的增长，我们不得不思考中年后的我们职业发道路将走向何方。
确实，有很多优秀的产品经理具有自己洞察力与产品感，他们创业或跻身高管行列。但是有一大群产品经理，他们辛苦的完成琐碎的工作，每日进行项目对接与沟通，依然过着“996”的生活。
现在的普通互联网产品经理的工作主要是挖掘需求、讨论痛点、画原型与开发和运营沟通。每天面对着设计师的吐槽，程序员的讽刺，运营的白眼，还有老板谩骂，还经常无力反击。
产品经理空有一个经理的头衔而并没有实权，这种日子想必很多产品经理都经历过。
最重要的是，很多人会说：产品经理其实什么都不会！并且很多互联网公司都是创业公司，公司并不一定能保证在短时间内进行扩张或盈利，无论是初级产品经理或者高级产品经理都可能有一段时间负责具体工作，即使跳槽可能还是创业公司。
如此这般，产品经理慢慢到了中年，发现自己精力大不如从前，新人比自己更拼，薪水要的还很低；而中年产品经理慢慢被边缘化，要么被迫转行，要么直接被辞退自谋出路。
那么，到底是什么能够支撑产品经理的未来发展？产品经理究竟应该有什么样的技能才能提高自己的价值，不被别人取代？
这些都是我们作为产品经理应该思考的问题。
在产品经理的生涯中，纯粹的产品技能并非是最有价值的，这些内容一个产品新人能够通过1-3年的学习了解完全掌握，包括产品需求文档如何书写，产品运营的方式以及产品开发流程等。最有价值的是产品经理对所在行业的思考。
产品经理对行业深刻认知，体现在能够准确构造可行的商业模式，同时对行业的理解，也是实施这些产品技能的土壤。无论是哪一类产品经理，都离不开对行业的认知，没有行业的背景作为支撑，产品也将无法立足于市场。
与此同时，产品经理级别越高，精通项目管理是非常必要的，这样才能同时管理更加复杂的产品体系。
1. 产品经理应该是行业专家
随着互联网的深入人心，当前的互联网产品已经发生了很大变化：互联网产品已经深入到各个行业。
随着社会的发展，互联网更多的是一个思维的模式，每个行业都或多或少的会和互联网结合在一起，那个时候谁来提需求？当然是对行业有经验丰富的专家更加具有发言权，而产品经理渐渐失去了思考者的角色，而变成了一个需求的翻译者。
这样发展下去，产品经理必然会失去对产品的把控力，也必然会被未来的互联网淘汰。
我曾经面试过很多产品经理，当问及什么是产品经理的核心能力时，60%以上的回答是沟通能力。沟通能力确实很重要，但绝不是产品经理的核心能力；如果一直以沟通能力为核心能力，那么他只是一个需求的转化者，充其量也就是个初级产品经理的水平。
也许有很多人要问：像送餐、快递之类的业务很快就能理解，为什么需要行业专家？
能够问出此类问题的朋友，也许还并没有做过真正的思考——因为还没有想到一个看似简单的行业背后蕴藏的强大逻辑体系。
快递行业直接涉及到运筹学，统计学等诸多学科；送餐业务也同样包含着供应链、用户市场分析等多重知识。针对你所从事的行业，如果你能够了解该行业全产业链上的商业模式、用户偏好，并掌握该行业背后的业务流程，以及市场主流竞品的优缺点，那么可以说你已经在向行业专家的路上行走了。
产品经理需要首先成为一个行业的思考者，才能成为产品的践行者；通过对行业的深度思考，能够深刻的理解用户痛点，才能设计出好的商业模式。
笔者曾经长时间从事药物研发工作，在工作中发现在小分子结构鉴定的是个非常烦琐的过程。这样就抓住的行业的痛点，并构建一个检验分析平台来解决分子结构鉴定的问题。
特别的B端或人工智能的产品经理，更需要对所在行业有深入的了解，从而构建出好的产品服务于行业用户。
2. 产品经理应该深刻理解商业模式
刚跨入产品经理这个行业的时候，我们会认为做需求、画原型、写需求文档，就是产品经理的职责——只要将产品的所有逻辑梳理清晰，我们就能做好产品。
随着经验的增长，我们会发现做好需求、画好原型、写好需求文档只是做好产品的开端。
企业做产品通常分为3个阶段：创造价值、传递价值、获取价值。
- 创造价值是为了解决用户痛点或行业问题，是构建产品的驱动力；
- 传递价值是为了将有价值的产品传递给用户，是产品传播的途径；
- 获取价值是企业获取的收益，是产品开发的原动力。
创造价值、传递价值、获取价值是企业商业行为的一个有机整体，是企业商业模式的体现。
产品经理在未来的职业发展中，不能一味的考虑如何研发产品，更重要的是对整体商业模式的思考。
在互联网的商业化进程中，我们需要充分考虑大数据、人工智能等新兴技术给商业模式带来的变革。良好的商业模式是保证产品各项稳定的唯一途径，也是衡量产品价值的唯一标准。
商业模式设计的理论体系非常完整，已经发展了上百年，可以参考相关的经典书籍系统性的学习。
在行业商业模式设计中，通常关注以下9个方面内容：
- 价值主张（Value Proposition）：价值主张是企业产品或服务为用户创造的价值，它确定了企业产品对用户的意义。简单来讲产品应该是能够解决用户痛点，这个过程也是用户付费的基础。
- 目标用户（Target Customer Segments）：产品的用户对象。这些群体具有一定些共性，或可以描述为具有相似的用户画像。从而使公司能够针对这些相似的用户群体创造价值。定义该类用户的过程也被称为市场划分。
- 分销渠道（Distribution Channels）：公司产品触达用户的途径。互联网产品通常以各类运营手段传递给用户，包括线上线下新媒体等。
- 用户关系（Customer Relationships）：企业与用户之间的联系。传统企业中的用户关系管理（Customer Relationship Management）也属于这个范畴。产品与用户的关系需要在用户使用产品时，企业通过产品与用户的沟通。例如版本更迭或运营手段来推送优惠信息等。
- 关键业务（Critical Business）：关键业务是企业为了实现商业模式必须要进行的业务。例如需要高薪聘请算法工程师，或需要组建一个高效的运营团队等。
- 核心能力（Core Capabilities）：公司执行其商业模式所需的能力和资格。比如核心技术、强大的客情关系等。核心能力是产品构成与运营的基础。
- 合作伙伴（Cooperation Partner）：能够促进商业模式有效运作的伙伴。合作伙伴可能是公司业务的上游或下游的企业，重点考虑企业需要合作伙伴的那些关键资源，合作伙伴都执行那些关键业务。
- 成本结构（Cost Structure）：企业投入资源的资金描述。
- 收入模型（Revenue Model）：企业创造收入的途径。收入模型需要结合价值链与产品价值共同探讨。
基于以上9个方面内容，可以对目前产品情况进行商业化梳理，分析得到产品的需求排序或商业化路径。
互联网的商业模式大家应该并不陌生，包括产品直接付费、广告流量付费和线上、线下服务付费等。基于商业模式的思考，衍生出很多方法用于商业模式的分析。
商业画布是最为产品经理所熟知的方法，由上述9个方面内容构成。商业模式画布是帮助个人和企业分析如何创造价值、传递价值、获得价值流程和关系的基本工具，更体现了一种商业领域思维方式，它能够展现企业在商业链条中的地位。
如图所示，体现了商业画布的基本框。按照商业画布的维度对产品进行分析，可以得到清晰的产品商业视图。
图5-1 商业画布
在产品全生命周期的过程，应该在产品开发前、开发中、产品上线、产品运营甚至产品退市等各个阶段，都利用商业画布对产品进行分析。
产品经理要尽可能多的参与商业模式设计，多与老板沟通，多提出自己的想法，在商业模式设计方面老板通常更有前瞻性。
3. 产品经理应该精通项目管理
项目管理是指运用一定的知识、手段、工具和方法，使产品或项目在有限资源限定下，完成或超越预设目标的过程。
高级别的产品经理需要同时管理多个产品线，没有一定的项目管理经验很难使产品保质保量的完成。可见项目管理是产品经理的一项必备技能。
项目管理有国际化体系标准，适用于一切行业。项目管理是一种思维方式，产品经理需要根据产品情况，因地制宜地运用这种思维才能得到满意的效果。
产品经理应该深刻理解项目管理的精髓，将其运用于管理互联网产品流程。
1）选择合适的管理方式
项目管理不是一成不变的，需要根据产品类型选择合适的管理方式。
产品开发一般情况下分为瀑布式开发与敏捷开发2种方式：
瀑布式开发指产品研发按照设计好的里程碑，进行接力式开发；完成上一步之后才能进行下一步，这会导致产品周期变长，并且有大量的文档输出工作也非常耗时耗力。
但瀑布式开发也有优点：它是一种严谨的开发模式，产品开发之前有详细的设计文档，同时已经做了详尽的人财物计算，所以在做政府项目以及企业B端产品时，瀑布式开发具有一定优势。
敏捷式开发是指用户的需求为核心，以需求、测试等手段为驱动的软件迭代开发方式。这种方式开发速度快，周期短，非常适合互联网产品的开发。
敏捷开发是将一个较大的产品分为多个可以相互联系并且能够独立运行的小产品，这些小产品可以并行开发完成，在此过程中产品一直处于可用状态。
以上是2种常见的产品开发模式，产品经理需要根据实际情况选择合适的项目管理方式。
在规划人力资源、项目分解、成本估计、活动安排等一系列项目管理过程中，两种开发模式都具有较大区别。
例如在人力资源规划上，瀑布式开发模式的人员管理是链式的，上游人员将输出物交付给下游人员进行实施；敏捷式开发模式的人员管理是协作式，将人员组成多个小团队并行工作。
产品经理必须根据产品开发方式合适的管理模式，需要将项目管理知识变通运用。
产品经理应该对项目管理具有深刻理解，根据产品的实际情况应用合适的管理手段。
2）构建闭环管理
闭环管理是指所有管理行为都必须得到反馈。
简单来讲就是：下达一个命令，推送一条信息都需要得到对方的回复，这就是最简单的闭环管理。
闭环管理的实施会使产品开发处于良好的状态中，在产品开发过程中，对所有关键时间点都进行进度反馈，从而达到管理者与实施者之间处于良好的呼应关系。
为确保闭环管理的实施，还需要制定相应的规范，明确的规则与规范流程是闭环管理的保障。
规则
规则是对人的约束力，明确的规则可以确保制度的实施。
在产品开发的过程中，需要首先制定规则来约束团队的行为，对任何规则都需要与团队成员达成共识，以免造成团队不和谐。
例如团队需要严格按照项目时间反馈进度与问题，未及时反馈的需要有惩罚措施。
流程
流程是项目实施的途径。
好的流程不但可以提升效率，还能够让项目管理者与实施者明确团队现在处于的阶段，以及下一步的工作方向。
流程也分为总流程与子流程。总流程指的是在整体项目中的活动计划，例如整体软件产品开发项目流程分为产品设计、开发、测试、上线几个步骤。
子流程是指总流程中各个步骤的活动分解，例如产品开发项目流程中的产品设计活动，可以分为需求设计、业务设计、用户分析、页面设计等。
无论是总流程还是子流程，都必须构成闭环管理，在相应的大小任务完成时间点必须回应完成情况。只有构成闭环管理，才能保证项目效率和质量。
3）遵循项目管理体系
项目管理作为一门管理学科已经发展多年，拥有严谨科学的逻辑体系，国际上也有PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士（人事）资格认证，项目管理具有较完整的知识体系，将项目分为五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾。
如图所示，体现了项目从发起到交付的全流程，其中监控过程覆盖启动、规划、执行、收尾4个过程，以确保所有过程都处在可控的情况下；项目成果最终交付给用户，项目过程形成的记录作为公司过程资产保留。
从产品的角度看，项目管理体系给产品实施进行了较好的规范，也有利于产品经理与程序员的沟通。但是针对每个产品的区别，不要生硬地将自己产品的过程一一嵌套到项目管理的框架中，其中的灵活变通还需要产品经理在管理过程中体会。
在此，同样向像我一样的中年产品经理一些建议：
1）学会学习并重视分享
《B端产品经理必修课》的作者李宽有一句话我比较欣赏，他把自己比喻成梯子，希望别人能够通过自己成就未来。
——这是一个很高的认知。
在我们学习的同时，善于将自己的认知分享给别人；不但能够加强自己的学习深度，也能够帮助别人更好的发展，成就别人也就是成就自己。
2）将总结归纳形成习惯
在我们长期的产品工作中，很多事务可以总结归纳，总结的内容多了就形成了理论体系。国际著名的项目管理组织PMI就是因此而成立的。
我们要将总结与归纳形成习惯，不断改进优化这个过程。
作为拥有超过 7 年人工智能算法与产品经验的产品人，我将自己多年经验集结成《手把手构建人工智能产品：产品经理的AI实操手册》一书。分别从人工智能产品流程、行业能力模型、人工智能技术等方面详细地叙述了人工智能产品的构建过程，特别突出了人工智能技术应用于行业的分析方法。
可作为现阶段想了解人工智能产品构建过程的人，或想成为人工智能产品经理的人的学习素材，也可作为各行各业人士了解人工智能产品构建过程的参考书。
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