华为“市场部集体大辞职”看似是危机，实际成就了现在的华为

1994年，任正非对员工说：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”

这不仅是任正非的豪言壮语，更是他对整个通信行业的本质和发展趋势的精准判断。

1994年至1998年进入了华为的市场复制期。

前面咱们说到了，创业初期也就是产品定位期，最重要的就是把产品做好，把客户稳住。

经过产品定位期，产品在市场上得到验证，证实企业的商业模式行得通之后，企业就进入了一个新阶段：市场复制期。

这个时期，企业所要思考的就是怎样把企业做“大”。

企业要想做大，就必须制定“标准化”，只有能标准化的东西才能不断被复制。所以，企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制再复制。

在市场复制期，最应该受到重视的就是市场部门。企业领导者要随时关注市场的变化，要随时掌握企业是否在“复制”的轨道上正常行驶，如果偏离就一定要纠偏。

企业在这个阶段主要任务就是扩张经营，因此，在管理方法上应该采用相对简单的机制。

从领导力层面来看，在这个阶段需要在核心领导层引入专业人才，与企业创始人组合成专业互补型的领导团队。但是这些专业人才并非是职业经理人。

从企业文化角度来看，从产品定位期走向市场复制期，企业文化也从“一言堂”文化转向团队文化，即企业核心团队成为企业文化的关键载体。

当然，由于企业规模迅速扩大，企业领导者对市场部的员工很难进行精细化管理，就会导致市场部容易产生“内讧”。

时间一长，投机取巧、假公济私、自立山头、区域争夺等不良行为就会展现。

企业领导者自然就得想办法解决这些问题，1996年华为的“市场部集体大辞职”事件就发生在这个时期。

这个计划是由负责市场工作的孙亚芳提出来的：

华为市场部所有正职干部向公司提交述职报告，回顾1995年的工作成绩，提出明年的工作计划，并在递交述职报告的同时，提交辞去正职的辞职报告，让公司更有能力的年轻人顶替自己；两份报告同时递交，公司批准哪一份报告，哪一份报告就立即生效。

在这次竞聘考核中，大约30%的华为干部被淘汰，这开启了中国企业干部能上能下的先河。

这个结果确实很惨烈，但在市场复制期必须这样一往无前，不能有半点松懈，否则前面的努力便会功亏一篑。

所以，在市场复制期，一定要以企业得扩张为重点，围绕这个重点开展一些列的工作。

我是@霖析 是个有态度的读书人，希望我的观点能给您一点一点光，最近解读《华为成长之路》，欢迎关注我，跟我一起走进华为，了解华为的成长。