第四版教材把工具和技术分为：数据收集技术、数据分析技术、数据表现技术、决策技术、沟通技巧、人际关系和团队技能、其他。

我会按照上面的分类总结说明并标识他们用在哪些过程。小伙伴们可以通读理解做到有印象能选对应付上午选择，选几个深化用在下午论文的举例中。没必要背！

上期：最全软考高级项目管理工具技术备考总结（上）

四、决策技术

52多标准决策分析MulticriteriaDecision Analysis

多标准决策分析该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序。在本过程中，它有助于排定质量测量指标的优先顺序。

应用知识：实施整体变更控制， 收集需求，定义范围，规划质量管理， 管理质量，获取资源，规划风险应对，监督干系人参与

53投票Voting

投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。投票技术示例包括：

一致同意。每个人都同意某个行动方案。

大多数同意。获得群体中超过50% 人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，可防止因平局而无法达成决策。

相对多数同意。根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。

应用知识：监控项目工作， 实施整体变更控制，收集需求，确认范围，估算活动持续时间，估算成本，监督干系人参与

五、沟通技巧

54反馈Feedback

反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通。例如，指导、辅导和磋商。

应用知识：管理沟通，监督干系人参与

55演示Presentations

演示是信息和/或文档的正式交付。向项目干系人明确有效地演示项目信息。

应用知识：管理沟通，监督干系人参与

六、人际关系与团队技能

56积极倾听Active listening

积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

应用知识：管理项目知识， 管理沟通，监督干系人参与

57沟通风格评估Communication Styles Assessment

沟通风格评估规划沟通活动时，用于识别与干系人开展沟通的优选沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的干系人。

应用知识：规划沟通管理

58冲突管理Conflict management

冲突管理有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

应用知识：制定项目章程，制定项目管理计划， 建设团队，管理团队，管理沟通，管理干系人参与

59文化意识Cultural awareness

文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目干系人社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据干系人和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划。

应用知识：规划沟通管理， 管理沟通，管理干系人参与，监督干系人参与

60制定决策Decision making

决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力。

应用知识：管理团队

61情商Emotional Intelligence

情商识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团队群体情绪的能力。

应用知识：管理团队

62引导Facilitation

引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。

应用知识：制定项目章程，制定项目管理计划，管理项目知识，收集需求，定义范围，识别风险，实施定性风险分析， 实施定量风险分析，规划风险应对

63影响力Influencing

在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面：

•说服他人；

•清晰表达观点和立场；

•积极且有效的倾听；

•了解并综合考虑各种观点；

•收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。

应用知识：建议团队，管理团队，控制资源，实施风险应对

64领导力Leadership

指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

不同点：“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

应用知识：管理项目知识，管理团队， 监督干系人参与

65会议管理Meeting management

会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键干系人群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。规划会议时应采取以下步骤：

•准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；•确保会议在规定的时间开始和结束；

•确保适当参与者受邀并出席；•切题；•处理会议中的期望、问题和冲突；

•记录所有行动以及所分配的行动责任人。

应用知识：制定项目章程， 制定项目管理计划， 管理沟通

66激励Motivation

激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。

应用知识：建设团队

67谈判 Negotiation

团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

应用知识：获取资源，建设团队， 控制资源

68人际交往Networking

人际交往与同一组织和不同组织中的人员建立联系和关系。

应用知识：管理项目知识， 管理沟通，监督干系人参与

69 名义小组技术 Nominal Group Technique

名义小组技术用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成：

•向集体提出一个问题或难题。每个人在沉思后写出自己的想法。

•主持人在活动挂图上记录所有人的想法。

•集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识。

•个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5 分制，1 分最低，5 分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。

应用知识：收集需求

70观察/交谈Observation/conversation

观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察，也称为“工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。

应用知识：收集需求，监督沟通， 管理干系人参与

71政治意识Political awareness

政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力，都属于政治意识的范畴。

应用知识：管理项目知识，规划沟通管理，管理沟通，管理干系人参与， 监督干系人参与

72团队建设Team building

建设项目团队的方法。团队发展的五个阶段：

•形成阶段：冲突少，彼此客气

•震荡阶段：冲突多，相互对立

•规范阶段：相互信任

•成熟阶段：相互依靠

•解散阶段

应用知识：建设团队

七、其他

73 广告 Advertising

广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

应用知识：实施采购

74 敏捷发布规划Agile release planning

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3 到6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

应用知识：制定进度计划

75 类比估算 Analogous Estimating

使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

应用知识：估算活动持续时间 ，估算成本，估算活动资源

76 审计Audits

Procurement Audits. 采购审计对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。

Quality Audits. 质量审计质量审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。 Risk Audit. 风险审计一种用于评价风险管理过程有效性的审计。

应用知识：管理质量，监督风险，控制采购

77 投标人会议 Bidder Conference

在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。又称承包商会议、供应商会议或投标前会议。

应用知识：实施采购

78 自下而上的估算Bottom-up estimating

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

应用知识：估算活动持续时间，估算成本，估算活动资源

79变更控制工具Change Control Tools

辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。这套工具至少能够支持变更控制委员会的活动。工具应支持以下配置管理活动：识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

工具还应支持以下变更管理活动：识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。记录变更。将变更记录为合适的变更请求。做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向干系人传达最终结果。也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助变更控制委员会的成员履行职责，以及向干系人传达决定。

应用知识：实施整体变更控制

80索赔管理Claims Administration

对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

应用知识：控制采购

81集中办公Colocation

为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员的工作地点彼此靠近的一种组织布局策略。集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

应用知识：建设团队

82沟通方法Communication Methods

在项目干系人之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。沟通方法可以大致分为：互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以采用的沟通工件包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。

应用知识：规划沟通管理，管理沟通

83沟通模型Communication Models

沟通模型说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。

应用知识：规划沟通管理

84沟通需求分析Communication Requirements Analysis

沟通需求分析一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目干系人对信息的需求。

应用知识：规划沟通管理

85沟通技术Communication Technology

沟通技术用于项目干系人之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）

应用知识：建设团队，规划沟通管理，管理沟通

86系统交互图Context Diagrams

系统交互图对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。

应用知识：收集需求

87应急应对策略Contingent Response Strategies

应急应对策略事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。采用此技术制定的风险应对计划，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。

应用知识：规划风险应对

88成本汇总Cost aggregation

先把成本估算汇总到WBS 中的工作包，再由工作包汇总至WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

应用知识：制定预算

89关键路径法Critical Path Method (CPM)

关键路径法在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。

应用知识：制定进度计划，控制进度

90分解Decomposition

分解把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

应用知识：创建WBS，排列活动顺序

91确定和整合依赖关系Dependency determination and integration

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。

应用知识：排列活动顺序

92面向X的设计Design for X

是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

应用知识：管理质量

93专家判断Expert Judgment

专家判断基于某应用、知识、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

应用知识：

制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、估算活动持续时间、规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本、规划质量管理、规划资源管理、估算活动资源、规划沟通管理、监督沟通、规划风险管理、识别风险、、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、规划采购管理、实施采购、控制采购、识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与

94融资Financing

融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

应用知识：制定预算

95资金限制平衡Funding Limit Reconciliation

资金限制平衡把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。

应用知识：制定预算

96基本规则Ground Rules

基本规则对项目团队成员的可接受行为的预期。根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他干系人应该采取什么行为去引导干系人参与。

应用知识：管理干系人参与

97历史信息审核Historical information review

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。

应用知识：制定预算

98个人和团队评估Individual and team assessments

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。

这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

应用知识：建设团队

99信息管理Information management

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，包括（但不限于）：•编撰显性知识的方法，例如，如何确定经验教训登记册的条目；

•经验教训登记册；•图书馆服务；•信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；•项目管理信息系统(PMIS)。

应用知识：管理项目知识

100检查Inspection

检查检查工作产品，以确定它是否符合书面标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

应用知识：确认范围，控制质量， 控制采购， 管理干系人参与

101知识管理Knowledge management

知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。

应用知识：管理项目知识

102提前量和滞后量Leads and lags

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在完工清单编制完成前2 周开始。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

应用知识：排列活动顺序，制定进度计划，控制进度

103会议Meeting

项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议可能在不同时间点举行，具体取决于项目的特征：

•对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划。

•对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，将随同执行过程组的相关过程召开开工会议。

•对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。

应用知识：

制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、规划进度管理、定义活动、估算活动持续时间、规划成本管理、规划质量管理、控制质量、规划资源管理、估算活动资源、建设团队、规划沟通管理、管理沟通、监督沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施风险应对、规划采购管理、识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与

104组织理论Organizational theory

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。此外，可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。

应用知识：规划资源管理

105参数估算Parametric Estimating

参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。

应用知识：估算活动持续时间，估算成本，估算活动资源

106预分派Pre-assignment

预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

应用知识：获取资源

107紧前关系绘图法Precedence diagramming method

紧前关系绘图法创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

应用知识：排列活动顺序

108问题解决Problem solving

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题解决方法通常包括以下要素：•定义问题；•识别根本原因；•生成可能的解决方案；•选择最佳解决方案；•执行解决方案；•验证解决方案的有效性。

应用知识：管理质量，控制资源

109产品分析Product Analysis

产品分析在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。产品分析技术包括（但不限于）：

•产品分解；•需求分析；•系统分析；•系统工程；•价值分析；•价值工程。

应用知识：定义范围

110项目管理信息系统Project Management Information System

项目管理信息系统由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。

应用知识：

指导和管理项目工作， 排列活动顺序，制定进度计划，控制进度，估算成本，控制成本， 估算活动资源，管理团队，控制资源，管理沟通，监督沟通，实施风险应对

111项目报告Project reporting

从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。

应用知识：管理质量

112提示清单Prompt lists

提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。在采用风险识别技术时，提示清单可作为框架用于协助项目团队形成想法。可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险。某些常见的战略框架更适用于识别整体项目风险的来源，如PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）、TECOP（技术、环境、商业、运营、政治），或VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）。

应用知识：识别风险

113原型法Prototypes

在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并据此征求对需求的早期反馈的一种方法。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得干系人可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。

故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。

应用知识：收集需求

114质量改进方法Quality improvement methods

质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。计划—实施—检查—行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。

应用知识：管理质量

115认可与奖励Recognition and rewards

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。

应用知识：建设团队

116不确定性表现方式Representations of uncertainty

要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入。如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。应该谨慎选择用于表示活动数值的可能区间的概率分布形式。

应用知识：实施定量风险分析

117资源优化Resource Optimization Technique

资源优化技术根据资源的供求情况来调整活动开始和完成日期的一种技术。见“资源平衡”和“资源平滑”。

应用知识：制定进度计划，控制进度

118风险分类Risk Categorization

风险分类按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。

应用知识：实施定性风险分析

119滚动式规划Rolling Wave Planning

滚动式规划一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。

应用知识：定义活动

120进度压缩Schedule Compression

进度压缩在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。

快速跟进：并行进行，返工、风险增加，改变逻辑关系

赶工：增加资源，成本风险增加、不改变逻辑关系.

应用知识：制定进度计划，控制进度

121进度网络分析Schedule Network Analysis

进度网络分析识别项目活动未完部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期的一种技术。进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。

应用知识：制定进度计划

122供方选择分析Source selection analysis

常用的选择方法包括：•最低成本。•仅凭资质。•基于质量或技术方案得分。•基于质量和成本。•独有来源。•固定预算。

应用知识：规划采购管理

123机会应对策略Strategies for opportunities

上报、开拓、分享、提高、接受

应用知识：规划风险应对

124整体项目风险应对策略Strategies for overall project risk

规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受

应用知识：规划风险应对

125 威胁应对策略Strategies for threats

应用知识：规划风险应对

126测试与检查的规划Test and inspection planning

在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查，可能包括软件项目的α 测试和β 测试、建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查，以及工程的无损伤测试。

应用知识：规划质量管理

127测试/产品评估Testing/product evaluations

测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。

应用知识：控制质量

128三点式估算Three-Point Estimating

三点估算一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。

应用知识：估算活动持续时间， 估算成本

129完工尚需绩效指数To-Complete Performance Index (TCPI)

完工尚需绩效指数为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。

应用知识：控制成本

130培训Training

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。

应用知识：建设团队

131 虚拟团队 Virtual Teams

虚拟团队拥有共同目标的，在很少或不能见面的情况下，完成相应任务的一组人。而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。

应用知识：获取资源， 建设团队