顾客导向过程（customer-oriented processes）即组织为了赢得顾客满意必须通过顾客输入来实现顾客所规定的和所期望的需求（输出）。顾客导向过程是过程方法更深化和更细节的应用，能强调顾客满足的重要性，而且通过体系和流程策划把“顾客第一”的理念落实到公司经营中和实际工作中。产品实现中的增值流程和适当的支持流程都是为了实现顾客满意，都是为了支持顾客导向过程而建立，而管理流程则是对前两者的促进因素。

由顾客直接提供输入，并且将输出直接提供给顾客的过程才是严格意义上的顾客导向过程，顾客导向过程也是组织和外部的接口过程，通过顾客导向过程和外部的顾客发生直接联系。如果严格按照理论定义识别顾客导向过程，那么顾客导向过程可能不多，大多数过程都是公司内部的活动，和顾客没有直接的联系。

通过识别顾客导向过程，就可以清晰地知道哪些活动是和顾客直接相关的。这些顾客导向过程是公司和外部顾客发生联系的接口，通过这些过程能把公司和外部顾客的需求连接起来。通过过程的识别和定义，把公司和顾客的相互关系及相互作用进行“标准化”，也就是将这些和顾客直接有关的活动通过流程的形式固化下来。下面的“章鱼图”形象地展示了组织（或公司）和外部顾客的相互关系及作用，也就是通过可视化的模型将该公司内部和外部顾客有关的活动展示出来。

在顾客导向过程定义和章鱼图的应用时需要注意的是过程的顺序排列，为了方便理解过程的顺序或关系，章鱼图的序号或者COP过程的序号，要按照过程之间的输入输出顺序进行排列，也就是按照过程之间的逻辑顺序进行排列，以更有利于理解过程之间的顺序关系和相互作用。

在实际工作中，如果是新成立的公司或刚开始策划和搭建公司的体系，从顾客需求或要求可以识别出和顾客有直接联系的活动（在体系正式搭建前暂称为活动），由这些活动可以确定所需的主要职能，也就是确定直接和满足顾客需求有关的活动由哪些职能负责。当顾客导向过程分析和策划后，才会根据过程导向过程的需求识别出主要流程或核心流程，以及支持过程，然后再根据整体需求识别出管理过程，这样的体系策划和设计，都是根据顾客需求出发，相当于在体系策划中应用了增值的原则，不会先入为主地先设定一些支持过程和管理过程，所有过程的策划和建议都是根据实际需求来的，都承担着不可或缺的作用，所以都是有必要的，也都是增值的。由以上内容也可以体现顾客导向过程的重要性，从过程方法应用的角度，顾客导向过程是整个体系策划的基础和前提；从公司经营角度，只有满足顾客需求才能获得更多的顾客订单或市场份额，所以顾客导向过程在公司经营和体系策划中都是非常关键和重要的，能引导公司对顾客的关注，能有利于资源的合理配置，能更合理地识别、设置支持过程和管理过程，进而确保公司组织架构设置的合理性。

从审核角度来说，对每个过程的审核需要先了解过程的顾客以及顾客需求，从体系审核角度来说，先了解体系中的顾客导向过程，围绕着顾客导向过程进行体系审核，可以直接根据顾客导向过程需求判断其他过程是否对公司增值，以及是否能有效支撑顾客导向过程的需求，这样的审核策划会更有利于发现系统问题和浪费。

下面的范例，可以有助于获得如何应用过程方法的意识。

COP分析范例：汽车经销商和服务中心

Smith先生并不满意自己汽车的性能，他决定花些时间到离他较近的汽车经销商和服务中心为自己的汽车进行问题诊断分析。对他来说这是一个新的领域，因为他对服务中心提供的所有服务并不熟悉。Smith先生希望汽车能够得到诊断分析并完成维修；但是如果分析维修看不到效果，他准备购买一辆新的或二手汽车。

当抵达汽车经销商，他看到指示销售部和服务中心入口的一个简要说明标示。他走近服务中心询问服务中心经理关于他的汽车诊断分析的问题。Smith先生了解到，服务中心能够立即为他的汽车诊断分析。

在进行诊断分析后，服务中心经理向Smith先生说明情况，因问题比较严重，Smith先生认为自己最好还是购买一辆新的或二手汽车。

Smith先生被介绍给一位汽车销售员Jones先生，他了解到Smith先生考虑购买一辆车的需求。这些选项包括如汽车的大小、颜色，当然也包括价格；经过双方商讨，Jones先生给Smith先生看了汽车贩卖统计表。

Smith先生认为最好的选择是修理好他的老汽车，并且买一辆二手车。他的旧汽车给他上大学的儿子，为自己挑选一辆完全适合他需求的二手车。

在商讨结束后，他决定修理他的车并且购买一辆二手车。Smith先生被介绍给了销售经理Frugle先生，Frugle先生为他准备并解释付费方式和借贷。Smith先生做了他的选择。所有的事情已经办完，他开着他的新买二手车和一张记录他何时能够取回修理好的旧车的凭单。Smith先生非常高兴。

用乌龟图对上述的COP6财务过程进行分析：

COP分析范例：超级市场

史密斯先生正在休假，今天下雨，他决定用大部分时间购物，现在他正寻找超级市场。史密斯先生从指路牌上看到一家名叫“不可思议的好吃”的超级市场就在街道的拐角处，就决定去那里。

到达超级市场后，史密斯先生找到一个室内车库，这样可以使他的车子不被雨淋湿。然后史密斯先生开始寻找购物车，并在他的汽车附近找到一辆。史密斯先生进入超级市场，开始寻找妻子要求他采购的物品。他很容易就找到了它们，因为所有商品已经按类别划分，并有指示标志导向。

现在史密斯先生准备付款并开始排队。没有拥挤，他很快付了款。在停车场指示牌的帮助下，他很快找到了自己的车。把物品放入后备箱内，然后交还了购物车。

接下来我们将看到如何对这个情景使用顾客导向的过程分析的方法。

十、支持过程

顾名思义是为顾客导向过程提供支持的。除了顾客导向过程，可能会根据公司的实际情况以及体系流程策划，识别出一些主要过程或关键过程，这是满足顾客需求必不可少的步骤或过程，这也是用于区别支持过程和主要过程的主要原则。虽然在实际的体系策划中不一定会注意到这些细节，一般只分为顾客导向过程、支持过程、管理过程，但是各个过程的重要性是不同的，所以过程的定位和价值也是有差异的，过程的定位和价值也是和职能职责以及职能价值有关系的，因为这会影响到岗位价值评估和薪资制度或薪酬体系的合理建设。

比如在工作中有些活动或岗位是无法取消的，即便是临时取消都影响公司运营，影响顾客需求的达成，这些活动或岗位都是非常必要的，而且大部分是增值的活动，什么是增值的活动？顾客需求的或为达成顾客需求所必须的就是增值活动。有些支持过程是可以临时取消的，但对公司运行暂时不会有什么严重影响，对顾客需求的达成也不会有什么严重影响。既然没有影响为什么还会有支持过程呢？因为从整体效率和成本角度来讲，设置支持过程能更有利于整体绩效的达成。就像社会的分工一样，如果分工合理才能提升国家的竞争力，提升国家的整体效率。

举个不恰当的例子，不管是从国防角度（需要高精尖的制造业生产军队所需的装备），还是从国家竞争力角度（拥有技术和专利的产品附加值更高），以及人民生活所需的角度（衣食住行所需的实物），制造业都是国家社会运行的基础，但是制造业即便再重要也不能完全忽视农业（因为一个国家必须要保证粮食安全，而粮食安全的前提是要有一定的粮食自给率），不能说制造业重要就全部都去搞制造业。反过来说，即便制造业很重要，从事制造业的人员也需要从事农业人员提供的粮食，总不能回到自给自足的封闭时代，总不能让科学家或其他人员自己种粮食，自己制造生活物品，那样的效率会很低。所以就像很多高端职业/职位也需要食堂和外卖所提供的支持一样，服务业或其他岗位的支持能让主营业务或核心业务的效率更高，也就是说如果设置的支持过程能提升公司整体效率，能提升顾客导向过程和主要过程的效率，这就是支持过程所提供的价值。反过来说，如果支持过程的设置不能达到提升效果和效率的目的，那么支持过程的设置就需要再考虑或考量。

所有的支持过程都应能找到内部顾客，能为内部顾客提供服务或支持，并能有效提升内部顾客的效率。如果一个活动或过程没有内部顾客，也就没有需求，有可能这个活动是不增值的。从财务角度去量化和评估，很容易就能评价出过程设置的合理性。因为设置某些过程或部门/岗位的所需的成本是能量化的，而设置这些支持过程后，公司的总成本以及被支持过程的成本也是能量化的，所以可以很容易计算出投入产出的效率差异。从财务角度去评估组织效率和识别浪费，很容易就能实现公司的组织架构优化和流程优化，这也是很多国外的管理学或案例，动不动就在变革或改善小组中加入财务人员的目的，比如六西格玛相关的教材也没少提到财务人员。

由此也可以看出，脱离了文化背景，没有了解和掌握实情的本质，没有对一些理论和要求进行深入研究，使理论脱离实际，并且没有从整体去策划公司运作所需的体系，只是简单地照搬或借鉴一些表面上能看到的内容，可能无法策划和搭建出能适合公司实际情况的管理体系。

过程绩效指标和财务指标的目的是什么？最起码可以用财务指标评价运营效率。很多公司对一些过程的设置和部门/职能的设置没有合理的有效的评价方法，导致组织架构和流程不合理，不但增加公司的运营成本，还会因为组织架构和体系流程的不合理影响组织效率，甚至产生内耗，进而更加影响效率，进而影响公司的发展。有的集团会将一些职能费用分摊给各增值单位（如下属的分公司、工厂等），让这些增值单位或顾客导向过程有更强的成本意识，同时还可以增加服务职能的服务意识，增加管理职能的管理意识，如果说设置服务或支持职能后没有提升效果和效率，没有降低成本，那么就表示这些服务和支持职能所产生的作用或所产生的价值都不能抵消设置这些职能的成本。管理职能的评价也是同样道理，管和没管都差不多，那设置管理职能的意义何在？！管理职能或管理过程的相关内容可以参考和阅读《体系篇第3部分》的有关内容。简单地说，就是怎么才能评价和确保支持过程和管理过程设置的合理性！不管是企业再造，还是组织或流程变革，还是六西格玛的应用，其实这些道理都是一样的，只不过“旗号”不同而已，站在公司经营角度来看，这些都是大同小异。六西格玛的应用重点是针对流程和组织效率，不仅仅是适用于某个不合格问题的改善，尤其是一些日常小问题，这是对六西格玛的“大材小用”，甚至有时编报告或编资料的时间比解决问题的时间都长，或者解决问题很简单，但是必须按照步骤或套路来一遍，明显的费时费力还没价值，这样的工作方式是不利于营造正向的公司氛围和公司文化。技术难题的公关、质量问题解决的思路、方法、细节，与组织（流程）优化是有一定差异的，这是大炮和枪的差异，这就好比虽然有时需求的效果用枪和大炮都能达到，但也不能忽略大炮和枪的差异，不但不能忽略，而且在运用时要量才适用。

总之，内部顾客的需求才是支持过程的职能价值，用大野耐一的语言就是：“需求为王”，价值源于需求，大野耐一另外的意思就是在说没有什么特别的和一成不变的方式方法，对一个公司有用的方法，对另一个公司可能就不适用，最起码如果不加转化就直接照搬，很可能就不适用。抓住管理的本质，抓住体系的本质，理解和掌握基础理论，才能因地制宜，才能根据大野耐一所说的“需求为王”这个原则打造出适合自己公司的生产方式和管理体系。大野耐一所说的“需求为王”和“顾客导向”是不是意思很像？！

十一、管理过程

管理过程地识别和设置一般比支持过程还容易出现浪费，因为管理过程或管理活动是不会直接和间接产生任何对顾客有用的价值，完全是额外的成本投入。

一般来说进行决策、评估、考核、资源分配和资源提供、检查或测量等性质的活动才是管理活动。管理过程或活动有一定的“权力”能对其他过程下达管理要求，能协调和管理其他过程之间的关系，这也是管理过程的特征。

可以了解一下在实际工作中哪些是公司最高层管理者的职责，最高管理者平时的工作内容是什么，这些从体系角度来说是管理活动或管理职能。还有一部分不是最高管理者自己完成，而是授权给某个部门或某个岗位去完成，相当于是代替最高管理者行使某些权力，而且有些日常的或例行的管理活动被流程化和标准化，按照既定的流程程序文件运行即可。

顾客导向过程定义很清晰，是比较容易确定的。支持过程和管理管理有时会不易区分，所以通过以上内容说明了管理过程的特点或特征，以及识别的方法。除此之外，还有一些方法或技巧也可以帮助区分支持过程和管理过程。一般的正常情况下，支持过程都有内部顾客，都为内部顾客提供支持，内部顾客应有“权力”评价支持过程的支持效果，而管理过程都是“指点江山”的角色，都是很讨厌的“站着说话不腰疼”的角色，除了管理过程或管理部门之间的相互作用外（互相管理），都是“管”别人。

虽然从道理上是这样区分，但是在实际工作中，有的支持和服务部门也能成为“强势”部门，本来是服务，结果服务不好，还可能 “故意为难”内部顾客，发生这种情况的原因就是体系策划的问题，没有厘清职能职责，没有合理的过程定位，过程定义和描述不到位。同时也说明公司的体系流程水平不足或管理成熟度不高。为什么要区分支持过程和管理过程？因为过程定位不清晰严重影响公司的运营效率，举个不恰当的例子，就像去饭店吃饭，如果服务态度不好，不但影响顾客心情，还可能影响饭店的盈利，因为服务不好顾客下次可能就不来了。也就是说提供支持和服务的过程不但为给内部顾客提供相应的支持，甚至反而带来阻碍，这样的支持过程是不是很让内部顾客头疼。或者说一个管理过程很弱势，本来应发挥管理作用，如果发挥不了相应的作用，是不是属于管理浪费，因为管理过程就是额外的成本投入。基于以上原因，区分支持过程和管理过程是很重要的，把过程定位说清楚，把职能作用和职能价值说清楚，大家都知道各自的职能定位，知道谁提供支持，谁被支持，这就是公平公正公开，明确各自的权责，明确工作绩效的评价标准（内部顾客满意才是支持过程的成绩；顾客导向过程和主要过程的绩效，以及公司业绩提升，才是管理过程的成绩），将有助于各过程之间的协作或配合。

在公司中，属于管理过程的一般有内部审核、管理评审、策略方针，目标管理、绩效考核、晋升和职责分配、项目管理、问题协调和解决（纠正和预防）、财务管理（只包括成本和经营分析、预算、投资决策等，费用报销既有服务性质，又有检查性质，如检查报销费用的合理性）、生产管理（生产计划安排和追踪，物料和工时的投入产出）等。

还有一个方法是对体系标准进行解读和理解，看看体系标准中哪些内容提到最高管理者了，这些也有助于理解管理过程。理解支持过程和管理过程的本质只是基础，理论结合实践才能知行合一。内部审核是对其他过程的评价，但属于初级评价，内部审核输入给管理评审，管理评审是管理的“有效”评价。供应链管理过程（注意，不是采购过程）是属于管理过程还是属于支持过程？这个过程的主要范围一般是针对供应商，在公司的体系内属于支持过程。

在策划体系时可以思考：支持过程为哪个顾客导向过程提供支持？提供什么支持？以什么形式输入？在什么环节或时机提供支持？这样的问题有助于体系的有效策划。过程方法是把资源和活动联系起来，一个过程的输出是另外一个过程的输入，关注的是过程与过程之间的关系，关注的是过程之间的相互作用，管理的是过程的接口。

十二、过程方法和质量管理体系的关系

《ISO9001：2015质量管理体系要求》之0.1总则的内容: “本标准采用过程方法，该方法结合了“策划——实施——检查——处置”（PDCA）循环与基于风险的思维。过程方法使组织能够策划过程及其相互作用。PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理，确定改进机会并采取行动。基于风险的思维使组织能够确定可能导致其过程和质量管理体系偏离策划结果的各种因素，采取预防控制，最大限度地降低不利影响，并最大限度地利用出现的机遇（见附表A4）。在日益复杂的动态环境中持续满足要求，并针对未来需求和期望采取适当行动，这无疑是组织面临的一项挑战。为了实现这一目标，组织可能会发现，除了纠正和持续改进，还有必要采取各种形式的改进，如破变性改革、创新和重组。”

从0.1总则可以看出《ISO9001：2015质量管理体系要求》标准本身也是采用过程方法策划和编制的，这更加肯定了过程方法的作用，不但推荐使用过程方法策划和搭建公司的管理体系，连作为认证的ISO9001标准也是按照过程方法编制的。

从《ISO9001：2015质量管理体系要求》的0.2条款之质量管理原则也可知道，ISO9001标准本身是在0.2条款所列出的七项质量管理原则上制定的，而质量管理原则中也包括“过程方法”，这也更加说明了ISO9001和过程方法的关系，即ISO9001是按照过程方法并基于其他一些原则制定的。

在标准的0.1总则中说过程方法结合了PDCA循环并且是基于风险思维，表示过程方法的应用需要和PDCA以及风险思维结合在一起，也表示PDCA和风险思维是过程方法的原则，是过程方法应用的一部分。而且总则0.3.2的PDCA条款是在总则0.3过程方法的条款之下，属于0.3条款的一部分。同样，总则0.3.3风险思维的条款也属于总则0.3过程方法的条款。

过程方法能帮助组织识别和策划管理体系所需的过程，并明确过程之间的相互作用。既然是一个体系/系统，就应像生态系统一样，能动态调节，以使系统能持续地和内外部环境相适应。怎么能让体系/系统能持续适应环境呢？自然界的生态系统中的动植物都是能进化的，所以能持续适应环境的变化。公司的体系怎么才能持续适应公司的内外部环境变化呢？答案就是应用PDCA原则。公司体系应用的PDCA就像生态系统的动植物的进化能力，因为PDCA就是纠正和改进，而且是持续的和循环的改进。

怎么才能把PDCA应用到体系流程中呢？从体系的宏观角度说，纠正和预防过程或问题解决过程、管理评审过程、持续改进过程等就是整体体系中的C和A。再详细点说，这些过程一般都是管理过程，既然是管理过程，一般都是覆盖其他所有过程，也就是这些管理过程的范围一般包括其他所有过程，而且管理过程之间也是彼此相互覆盖，这就相当于所有的过程，包括管理过程本身都处于PDCA的管理之下。从单个的流程角度来说，流程的策划也是遵循PDCA原则进行策划的，每个流程也可能会有一定的自我改进能力或调整能力。从表单的设计来说，表单的策划和设计也是按照PDCA的原则进行编制的。从宏观的体系，到具体的流程，再到更具体的表单都是按照PDCA的原则策划的，而公司的工作都应是按照体系流程要求运行和开展的，所以公司的体系和实际工作也能持续适应公司的内外部环境变化。

公司的组织变革、重组、创新等也都属于改进的范围，也都是公司的PDCA改进。再通俗点说就是，提前识别和预防风险，以及发现问题了就进行改正，这就是PDCA，这是基本的常识。提前发现风险并且有问题就改正，这样就能使公司持续适应内外部环境的变化，而且这也是持续学习。很多高大上的理论如果用通俗的话讲出来，其实也是很接地气的。

为什么PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理？因为要想改进或规避和预防风险，就意味着方法方式的变化，也意味着资源的变化，资源是为满足目的，如果没有问题或目的被满足了，就表示过程得到充分的资源了。另外，在问题解决过程中，或者改进过程中，也意味着资源的配置或调整，这也是资源分配或资源管理。比如在管理评审中或公司高层的管理会议中，根据目标达成情况、发生的问题或异常、以及识别的风险，就会在会议中研讨并制定出改进计划，资源的变化或调整和改进措施是一起的。以上是C和A环节涉及到的资源管理，除此之外还有在P阶段的资源管理或所需资源的策划，所以在标准总则0.3.2的PDCA条款中这样说明PDCA：“策划（Plan）：根据顾客的要求和组织的方针，建立体系的目标及其过程、确定（配备）实现结果所需的资源，并识别和应对风险和机遇；实施（Do）：执行所做的策划；检查（Check）：根据方针、目标、要求和所策划的活动，对过程以及产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果；处置（Art）：必要时，采取措施提高绩效。”

“基于风险的思维使组织能够确定可能导致其过程和质量管理体系偏离策划结果的各种因素，采取预防控制，最大限度地降低不利影响，并最大限度地利用出现的机遇（见附表A4）。”这句话是什么意思？表面看就是提前识别风险并提前采取预防措施，就能最大程度地降低不利影响，并能有利于抓住机会。其实这句话里面还说了一个风险识别的原则，结合本篇第六章《过程化的分析方法》和第七章《过程的控制》的内容再理解一下就能知道，识别风险的前提是知道风险的来源，就是要知道哪些要素或条件影响目的的达成，对这些要素进行识别和控制，使要素满足要求，就能识别和控制风险源，进而降低风险以及不利影响。其实这些理论只是表达方式或描述不同，道理都是一样的，只不过说法有些差异，本质没什么太大区别。风险思维和FMEA也是很有关系的，类比一下FMEA也可以看出，这句话中的“确定导致过程和质量体系偏离策划结果的各种因素”和FMEA中的失效原因是一个道理，都是一回事，这不过是同一个道理分别用在了体系策划和产品设计两个不同的事情上。

从以上的分析也可以看出，很多理论，很多工具方法，彼此都可能有关系，或者很多理论和工具方法的本质是相同或相似的，正因如此，这次的理论和经验总结先从体系篇开始，然后是过程方法篇，接下来是流程篇，再往后是工具方法篇，这是按照逻辑循序策划的，因为体系是宏观的，是大纲，所以放在最前面；过程方法是体系策划和流程策划的方法，而且是各种活动和事情都适用的基础方法，是基础理论的高度总结，所以过程方法放在第二篇；体系是由各个流程或过程组成，体系最终是落实到各个流程中，而且公司的运作和职能发挥也是依靠各个流程，所以要对流程进行讲解，把《流程篇》放在了第三位；工具方法是辅助的，是服务性质的，只有依托于具体的事情才能发挥作用，所以选择了比较基础的和通用的三个工具方法（过程流程图、FMEA、控制计划），《工具方法篇》放在流程篇的后面；把这些基础知识掌握了，才能做好审核，所以把《审核篇》放在了后面。审核也能很好的提升能力，可以理论联系实践，通过审核能了解实际业务，然后才能获得理论的实际应用经验和技巧，所以《应用篇》放在更后面。也可以说体系、过程方法、流程是主要的，工具方法是次要的，明白了本质才知道选什么工具方法更合适，才能更合理地选择和定位各个工具方法的作用和价值。如果忽略了根本，而追求各种工具方法，那就可能造成“形式化”的“炫技”或“炫工具”，属于花拳绣腿的花架子。尤其还要考虑各个工具方法之间的关系，防止重复和冲突，而不是为了工具而工具，只增加员工负担，增加公司的管理成本，但对工作却不产生作用。用少量的工具就能支撑起体系流程，才能高效地运行体系。

《ISO9001：2015质量管理体系要求》0.3.1条款之过程方法的总则的内容:“本标准鼓励和倡导在建立、实施质量管理体系以及提高和改进其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求增强顾客满意。采用过程方法所需考虑的具体要求见4.4。过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用进行系统的规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环（见0.3.2）以及始终基于风险的思维（见0.3.3）对过程和整个体系进行管理，旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。在质量管理体系中应用过程方法能够： a）理解并持续满足要求；b）从增值的角度考虑过程；c）获得有效的过程绩效； d）在评价数据和信息的基础上改进过程。”

从《ISO9001：2015质量管理体系要求》0.3.1条款的内容可知，ISO9001鼓励和倡导按过程方法策划和搭建公司的管理体系，并且提高和改进体系的有效性也采用过程方法，以更有利于顾客要求的满足和顾客满意。过程方法只是理论方法，但要结合公司实际情况去策划公司体系，所以按照公司的质量方针和战略方向对过程及其相互作用进行系统的管理，这是在说体系是为了满足公司的战略，是在公司的战略和方针下建立和实施，这就是过程方法结合公司实际情况，只不过标准语言太书面化，不好理解而已。同时，这也说明了体系策划的输入，以及体系在整个公司治理和管理上的定位。

过程方法以顾客导向为原则进行过程识别和体系策划，有利于顾客需求的识别和满足，基于风险思维并结合PDCA，能确保体系的持续适应性，进而确保体系能持续满足要求。因为都是按照顾客导向的原则识别和设置过程以及活动，所以能有效地识别活动是否增值。因为基于内外部顾客需求识别和设置过程，以顾客需求的满足程度衡量过程的有效性和过程绩效，更有利于体系的受控和改进。

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