战略源于战争。“战略”一词的希腊语是strategia，意思是“将军指挥军队的艺术”，指的是对战双方在战争开始前对战争有明确的预期和布置，而达到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。在我国，《孙子兵法》提出战略概念“庙算”，即战前在庙堂谋划商讨，分析利害得失，制定战略方针。这些都是对战略重要性的表述。

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前边我们讲过，战略管理和战略规划实质是一个意思，区分点在“战略管理”是学术界的说法，后者更多是商业的称谓。战略管理的组成有三大方面战略制定，战略实施和战略管理。三大模块都饱含着重要的内容，三者在内部逻辑结构上也是一脉相承的，不可以将各模块的顺序颠倒。根据迈克尔·波特的观点，战略本质是“取舍”，核心要素：就是要和竞争对手有“取舍”，有独一无二的产品和服务，满足客户的个性化需求。战略管理的核心思想 ——获得并保持竞争优势。

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如果将战略管理的各个模块依次展开进行系统化的分解，落实执行才最大可能为企业匹配出合理的战略路径。战略制定首当其冲将是前期重要过程！

战略要落实到行动上必然也要有“知己知彼”的步骤。更多时候我们面对单一的一个模块往往不具备系统化的思维，不具有层级系统性的指导，往往得到的信息，或面对信息分析也是一团乱麻，理不出头绪，不自觉就陷入“看着很烦，钻进去更烦”的思维泥沼。“模型”是企业咨询，管理咨询的很好的智慧发明。在众多的顶端企业咨询领域其中比较常用的是 SWOT，波特五力模型，SMART等工具等都为企业咨询提供了思路上的指导。今天我们从战略制定的三大模块所应用到的9个重要模型工具给大家作以讲解，期望大家从模型上找到战略制定的思路，从模型上感悟应用它的方法。

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诚然，商业咨询领域的分析模型很多很多，众多的模型工具主要的作用是为我们搭建思维模型，是思维的改造过程。模型工具很多，选择最适合自己的，最能反应自己所遇到问题的模型。一个问题，多个维度的模型工具，可能会带来不一样的分析侧重，这些在咨询领域是很常见的，所以在咨询领域通常不会把各种工具叠加应用，这样不能让情况更清晰，只能让情况更复杂。其二、不要过分迷恋模型，我们耳熟能详的模型都是在管理方面的专家，大师通过实践和智慧总结出来的成果，模型所针对的环境更多是历史性的东西衍生而来，在新科技新时代的背景下，模型要根据实际情况做出适当的调整；如果有能力自创一套模型工具也是也可以的。模型，是思维改造的“索引”,不是问题解决的“灵丹妙药”，所以我们要辩证的看待模型，灵活的应用模型。

一、输入阶段

在收集了众多关于企业外部，内部信息，面对丰富多样，大大小小，有用没用的信息几大箩筐，我们往往不知道如何整理信息，通常信息面临“清洗”的阶段。没有经过清洗整理的信息就是“有用的废物”，所以在战略制定的第一阶段往往是将收集来的信息，借用模型工具进行分类“输入”。在这个阶段主要应用的模型工具包括：外部因素评价（EFE）矩阵、内部因素评价（IFE）矩阵和竞争态势（CPM）矩阵。

（1）、外部因素评价（EFE）矩阵——【外部视角】

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）企业的关键外部因素进行分析和评价常用的分析方法。

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（2）、内部因素评价（IFE）矩阵——【内部视角】

内部因素评价（IFE）矩阵是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

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（3）、竞争态势（CPM）矩阵——【对手视角】

竞争态势（CPM）矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。

CPM矩阵图例-图片来源于网络

二、匹配

通过EFE，IFE和CPM对企业内部，外部和行业内关键因素进行了筛选和分析，本阶段的任务就是结合内外部关键因素，生成可行的备选方案（并非一套方案哦）。这个阶段将应用到SWOT分析法、战略地位和行动评价（SPACE）矩阵、波士顿（BCG）矩阵、内部-外部（IE）矩阵和大战略（GSM）矩阵。

（4）、SWOT分析法

SWOT分析法是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定发展战略前对自身进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。

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（5）战略地位和行动评价（SPACE）矩阵

战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

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（6）波士顿（BCG）矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix）认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

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（7）内部-外部（IE）矩阵

IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。

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（8）大战略（GSM）矩阵

大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

大战略矩阵

三、决策阶段

“输入”过程是对现有信息机会和威胁的信息汇总分析，“匹配”阶段是经过不同视角的信息分析得出不同的战略备选方案阶段，最后就是决策阶段，这部分最主要的作用是从备选战略方案中挑选出最符合企业自身的战略。在这个阶段只运用一种技术，即定量战略规划矩阵（QSPM）。QSPM使用第一阶段的输入信息，对第二阶段提出的可行战略方案做出客观评价，揭示每个备选战略的相对吸引力，从而为选择特定战略提供客观基础。

（9）定量战略规划（QSPM）矩阵

定量战略规划矩阵（quantitative strategicprogramming matrix，QSPM矩阵）战略规划过程中对各种备选战略进行定量比较，选择最优战略的工具。

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战略制定所用到的九种矩阵分析方法，都需要直觉判断和理性分析的有机结合——我们提倡理性分析与直觉的融合。在这里我们不得不再次强调，对战略决策承担责任的将是战略制定者本人（通常是企业领导者），而不是战略分析方法。以文字为导向的规划，一旦转变为以数字为导向的规划，可能会让人有自以为是的确定性。这将会使得企业在沟通过程中出现沟通障碍，讨论或争辩；缺少客观信息和事实支撑的结论，个人偏见，知识，阅历，政治因素，个性和情绪最终会导致狭隘，偏执。这些都是唯直觉，经验论的错误。然而，唯数字，唯工具的分析方法，始终解决不了变化的负面影响，对于数据也是要多多思考，也不能因此走向另一极端。模型工具，分析方法是为了让我们思维更全面，更有条理，更有利于沟通。