近期，力帆控股发生重大危机，面临退市，然而了解力帆和尹明善发展历史的人或许并不会为力帆的结局感到惋惜，力帆从原来的重视创新研发到后来的产品复制模仿不思进取，管理不善，挥霍无度终于撑不下去了......尹明善从前的锐意革新，不断打造产品（发动机，摩托车，汽车等）产业链优势适应市场变化豪情万丈创造着商业神话；到如今力帆的苟延残喘，这不是表象的“变脸”所带来的结局。更深层次是力帆在后来的发展中渐渐失去了产品的核心竞争力，从宏观上来讲就是产品战略发生了重大偏差所引起的，管理系统出现了问题。

在实际商业活动中，往往很多大公司建立了战略规划这样的战略规划部门来辅佐企业的健康良好发展,天价年薪任泽平加入恒大就是一个典型。从这个情况就可以看出战略把控越来越受到企业的重视，尤其是大型集团企业。

虽然中小企业没有这样的实力和条件，但是不管大公司还是中小公司，企业经营中所呈现出来的问题都是惊人的相似！科学的思维应用没有企业大小的区分。唯一的区别在于：大型企业集团在战略规划上的更全面，更严谨，更专业，更细致，更专注。为何？大型企业集团“身宽体胖”动辄上千万，上亿的投资可不是闹着玩的（力帆显然是没当回事）；中小微企业为什么大多不太重视呢？专业度不够，知识不够，懒惰觉得麻烦，最直接的原因是重视不足——几十万的投资不伤筋动骨的，大不了换个项目的事......所以在“投机思想”下重视程度上就有了不同,在本质上科学的方法对战略的加持作用，对企业的盈利增长的促进作用却没有什么不同。这是一个值得我们所有中小企业主，高管们警惕的现象。

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曾经一名高级战略规划师告诉我：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”同样的道理：如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。

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在公司达到一定的规模，甚至成功IPO之后不久，你的企业开始就失去了发展方向。高管们依旧沿用着原有的惯性思维：每天开会或者思索着怎样进行盈利最大化，然而所有的思考要么就是在原有基础上的叠加，要么就是在现有方式方法上的修修补补，无论怎么都是围绕着运营问题来展开。运营的日常问题侵占着高管们的时间和精力，曾有企业高管就直言不讳的讲到：“我们没有时间考虑战略问题，我们只知道我们不能解决业绩压力，不能有效解决季度目标，企业将寸步难行，短期目标就是我们的长期目标”。

频繁发生而又令人烦躁的日常运营问题，迟迟不见效果的营销计划，在经济下行压力下的需求萎靡，无不让企业主、企业高管们焦头烂额，如履薄冰。每次的会议更多的是在讨论运营的问题，讨论，争论的结果也是没有结果的结果。企业的百因必有果而是争论的无果而“果”。糟糕的运营成为讨论的主题，一旦陷入这个陷阱，处于这样的一个境地企业的高管充当着“灭火器”，“救生员”的角色，日常工作“按下葫芦浮起瓢”的重复无效运营。永远没有时间去思考公司如何来改进公司战略，创造更好的发展机遇。

公司的糟糕不能把板子打在管理团队的屁股上，其原因也不能归咎于管理团队的无能或疏忽。从本质上来讲这是企业管理系统的崩溃造成。管理系统是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。不能有效，正确的平衡战略和运营是个普遍问题。大量的咨询案例研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。

战略和管理，是一块硬币的两个面，空谈其中任何一方都将是毫无意义的，只有将“战略”和“管理”统一起来，有机结合起来才能形成一个良好的企业发展生态链；形成一个闭环的管理体统，应用一套科学的分析手段从理性的角度捋清企业内在的管理资源和管理逻辑可以避免上述事情的发生。哈佛商学院教授，平衡积分卡理论创始人罗伯特·卡普兰认为这种管理系统通常包含五个阶段。

1设计战略-管理系统以战略设计为始!

闭环管理系统的建设以战略设计为开端。包含对现战略的自我审视和定战略的引进事务；设计一个全新战略时，最先要做的是高管们应该先检查公司对自身业务的假设，定位和所处的竞争环境；然后通过集体讨论（高管、部门经理，员工或外部领域专家）集思广益公司新战略。

新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么？公司为什么要从事该业务？回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的（使命），未来希望达成的结果（愿景），以及指导公司行动的内部指南方针（价值观）。

分析内外部环境。在企业业务上最为关键的是什么？这是一个关键的问题，不了解行业属性，不明白行业侧重和特点那将对企业而言是最大的隐患。资源匹配没有方向，不明所以，想取得成功那风险不是一般的大。在明确愿景，使命和价值观的问题后，管理的关键任务之一就是分析内外部环境进行战略分析，借助框架模型是个可行的办法，例如研究行业状况可引用迈克尔·波特的“五力模型”，评估公司成长的宏观经济环境、生产要素价格和大众对企业社会责任预期可以使用PESTEL分析法，它包含了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Law）因素。

通常在分析外部环境先外部（宏观环境-社会，产业，行业）再内部的顺序展开。内部环境分析（内部审视）主要分析公司内部的能力和表现，可采用迈克尔·波特的价值链模型（Value Chain Model），将公司在不同流程中的能力进行分类；或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力；最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。

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接下来就是总结阶段，将上边所提到的内部和外部环境分析，评价后的意见进行总结。在这里借助的的是经典的SWOT模型帮助企业评估有助于实现企业愿景的关键因素，外部环境主要分析的是机会和威胁；内部环境主要分析的是企业的优势和劣势，这个操作环节是为了保证公司战略能够“抓住机会，弥补弱点，规避劣势”发挥企业的优势，规避或削弱战略执行中的威胁。

最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔·波特的竞争优势模型、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略（包括核心竞争力学派）。

正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。

2、转化战略

战略一旦成型，将战略清晰转化和清晰传达给每个业务单元和业务部门就是工作的重点。传达什么？传达目标和措施。战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助企业主、高管们对战略进行转化。

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1. 战略地图是一个强有力的可视化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连接起来的战略目标。这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连接至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连接起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连接起来。
2. 管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与另一工具——平衡计分卡连接起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信 ，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。
3. 第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的项目或程序。例如，提高客户忠诚度项目或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。

3、规划运营

在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进项目，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。

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流程改进。要执行公司战略，公司需要改进现有流程—涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。

TIP:改进流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。

销售计划。在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。

资源能力规划。在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。

TIP:推荐估时作业成本法---这种方法可以容易地根据未来的销售计划数据，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史数据为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、设备和设施等资源的消耗。

动态运营和资本预算制定。管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务数据。

TIP:这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。

在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。

4、监督和学习

随着公司执行自己的战略和运营计划，管理者们需要召开会议来监督战果，并从中学习。

• 第一，管理者们应该召开会议检查运营部门和业务部门的表现，并解决新出现的问题。
• 第二，他们应该召开战略管理会议来检查平衡计分卡中绩效指标的状况，并评估战略执行的进展和遇到的问题。

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5、测试并改进战略

管理者们常常会发现支撑他们战略的假设变得过时，或是错误的。这时他们需要严谨地检查公司的战略并对其进行改进。这一流程形成管理系统的闭环。

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成本和盈利能力报告。公司无论何时审视自己的战略，首先都应查看作业成本法报告中每个产品、客户、细分市场、渠道和地区的盈亏情况，了解现行战略的经济效益。这样公司高管就可以发现现行战略的成功与失败之处，以便制定策略来扭亏或扩大盈利业务的范围和规模。

统计分析。一些公司，尤其是那些拥有大量相似运营部门的公司，可以运用统计分析来辨别战略表现数字之间的联系。这样的分析能够找出并量化公司各种投资之间的联系，例如员工培训或IT支持系统与客户忠诚度和财务表现之间的关系。这些分析也会偶尔揭示一些预想的关联并不存在，这时高管应至少质疑或推翻部分现行战略。如果公司能坚持使用平衡计分卡或战略地图这样的工具来评估战略表现，那么这些公司就已经拥有测试现行战略所需要的数据了。

自发式战略。除了检查现行战略的表现，战略制定会议还可以为高管提供机会，来考量中层管理者和员工自发提出的战略议案。实际上，有种声音反对由上至下的战略执行方式，他们认为那些具有创新意识的战略都来自于组织内部；然而，并不是所有的自发式战略都适宜采用，管理团队必须进行决策，选择性地采取这种战略。

在对内部数据、竞争环境和自发式战略提案进行分析后，如果管理团队决定改变现行战略，那么他们首先需要更改组织的战略地图和平衡计分卡。这将引发另一轮的战略转化和运营规划，设定新目标、新行动以及新的销售和运营计划以及更改流程改进计划、资源能力需求并更新财务计划。最后公司召开运营评估会议、战略评估会议和战略测试改进会议，来检查、测试并改进新的战略和运营计划。至此管理系统便完成了第二次循环。

我们都知道：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情，但这正是管理者职责之所在，是永远无法回避和必须要解决的问题。建立一个完整的管理系统，通过战略和运营，并能在短期运营和长期战略之间取得正确的平衡。这将是闭环管理系统的重要意义！