解析 | 战略分析中的外部环境分析

任何情况下往往是机会比威胁多，而利用机会或者避免威胁所需要的资源少。因此战略基本上就是资源分配问题。想要战略成功，就应该讲优势资源分配给那些起决定资源的机会。-威廉·科恩

任何企业在自身的发展过程中都存在着机会和威胁的因素，企业要在经济环境中生存，获得发展就必须明晰企业所处的外部环境，通常我们所说的“趋势”就是侧重于大的外部生存环境和发展脉络的把握。企业要“知势”就是要能够了解和识别企业外部所处的“大环境”，精准的判断出企业在大环境下的各种机会和威胁。从而更好地“抓住趋势”为企业发现（开发）新的盈利增长点而努力。

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战略管理分析重点关注识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件，比如国外竞争加剧、人口流动，老龄化、战乱引起的消费恐惧，区域性秩序遭到破坏所引发的恐慌等。外部分析反映了组织面临的关键机会和重大威胁，因此管理者应该制定战略来利用机会，消除或减轻威胁。这也是是外部分析的重要意义。

外部分析（external audit）的目的是形成一张清单，涵盖对公司有利的有限机会和应该避免的威胁。在这里我们强调一个词“有限”，这个词汇的含义就说明了外部分析绝非找出所有可能影响公司的机会，而是识别能够付诸实践的关键因素。在外部因素（exter forces）从大的分类上来总结在不同的管理学著作中有着不同模型，如PEST模型就是一种。这样的分类也符合外部分析的内容要求，不妨碍外部因素分析的理解。从大的方面讲，外部因素可以分为五大类：

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• （1）经济因素
• （2）社会、人口、文化和自然环境因素；
• （3）政治、政%府和法律；
• （4）技术因素；
• （5）竞争因素。

组织和关键外部因素的关系

外部因素的变化影响了竞争者，供应商，分销商，债权人，消费者，员工，管理者，股东等企业重要关系者，进而企业的外部生存环境发生变化。例如美国商务把部华为等公司列入“实体清单”，就是由于政治因素影响华为的供应商和销售商进而增加了华为经营威胁。如果华为没有自主研发的“备胎”替代产品，那么华为将会遭受到重大的影响。我们不得不承认华为是伟大的企业，从战略上就已经有了这样危机预演，在战略布局之初就已经把研发搞上来了，依靠预判的自主研发，规避了重大经营风险的发生；2002年非典爆发，在人人自危的情况下，这是社会因素方面的不可控因素使得许多人，预防成为了重中之重，研究治疗药物也成了紧急要务。而在这个时期香港的一家公司因为广大市民提供医用预防口罩，卫生防护用品在这次“斗争”中抓住了机会扩大了销售额，提升了品牌影响力......

外部因素的变化影响了产品和服务的消费需求。外部因素影响企业的产品研发类型，市场细分和定为、企业提供的服务，以及企业兼并或出售的选择。外部因素直接影响供应商和分销商，因此，识别和评价外部机会和威胁，能够帮助企业明确一个清晰的企业愿景，设计实现长期目标战略，制定实现短期目标的各项政策。随着全球化的深入，更国家的商业环境更加复杂，全球市场竞争日益激烈。技术因素也逐渐成为了新的竞争“高地”（如5G技术）。

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开展外部分析，需要管理者和员工一起参与。为了开展外部分析，首先需要收集竞争情报以及经济、社会、文化、人口、环境、政治、政%%府、法律和技术趋势方面相关信息。其信息来源于各个渠道，如杂志，期刊，网络和报纸；供应商，分销商、销售人员、消费者以及竞争对手都是重要的信息源。

在信息收集完成后，就应该对所收集的信息进行评价。企业召开专门的管理会议，找出公司面临的最重要的机会和威胁。然后将这些关键的外部因素列在活动挂图或黑板上。管理者对这些信息按照重要程度，从1~20进行评分，其中1代表最重要的机会或者威胁；20代表最不重要的机会或威胁，由此得到优先因素表。这些关键的外部因素，随时间和产业不同有所差异。供应商或分销商的关系常常被认为是最关键的因素，其他因素还包括：市场份额、竞争产品的市场占有率、全球经济、国外分公司、所有权和价格竞争、技术优势、人口变化、利率以及环保政策，税收等。

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这些关键的外部因素应该是：

（1）对企业实现长期和短期目标很重要；

（2）可测量

（3）对所用竞争企业都适用；

（4）分为多个层次，部分因素对整个公司有影响，而另外一些只影响部门层面。

最终形成的包含最重要关键外部因素清单应在整个组织内部进行讨论。

波特五力模是许多产业制定战略时常用的竞争分析工具。不同领域的竞争程度差异化很大。迈克尔波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别：

（1）同行企业之间的竞争

（2）潜在竞争对手进入

（3）潜在替代产品的开发

（4）供应商的议价能力

（5）购买者的议价能力

波特五力模型

利用波特五力模型可以通过以下三个步骤，可以揭示既定产业的竞争态势时候还能使企业获得可接受的利润：

（1）识别每个竞争因素的关键组成部分；

（2）评价每个要素对企业的作用和重要性

（3）确定这些要素的综合作用是否值得企业进入或者继续留在某个产业。

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根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。