管理492 | 执行力就是战斗力，衡量执行力的唯一标准，就是好的结果

作者：周楠

作为企业来说，职界有一句话：三分战略、七分执行。执行才是企业的头等大事。

日本经营之神松下幸之助更是认为：“一个企业的成功，20%在战略，80%在执行。”可见，没有执行力就没有竞争力、战斗力。

那么，我们该如何去衡量一个企业、一个部门、一名员工，他的执行力如何呢？

答案很简单：结果。

结果思维

一.战略：结果思维

高层讲的是战略，要的是结果，故此，职界针对高层有一句话：只看结果，不看过程。这里讲的就是结果思维。

至于过程，那是中层管理、基层管理需要注意的，不是高层考虑的范畴。

执行的最终目的就是获取预想的结果，所以每个人都要有结果思维。

结果

二.什么是结果思维？

结果思维的等式是这样的。

结果思维=责任思维+分析思维+价值思维+效率思维。

结果思维告诉企业高层，做任何一件事都必须做到讲责任、善分析、有价值、高效率。

任何一个组织，均是以结果为导向来衡量员工的价值。没有结果，你的劳动就没有价值。犹如战场上，指挥员让你拿下对面山头，你把人拼光了也没有攻上去，能给你记功吗？非但不会立功受奖，还会拉出去毙了。

结果思维等式

三.结果的正确判断

结果思维要的就是结果，其它的都不在高层的考虑范畴，那么，我们该如何就执行力做出正确的判断呢？

1.完成任务≠达成结果

公司下达了战略目标，中层、基层都付出了巨大努力，同时也完成了任务，那这算不算达成了预期结果呢？

算，也不算。

有一家商场，因为开业需要，找了一个运营团队来操作，2个月后，公司正常开业，并且实现了预期目标：商铺销售率达成85%（指标为80%），实现利润增长32%（指标为30%），租赁费回收264万（指标为200万），这三项都是合同中的硬指标，这个团队都达成了，并且超额完成。

可是，在评估此次动作结果时，最终商场给出的是：不达标。

为什么？

一是运营团队销售率虽然达到，但大多商户都只是签订了意向性合同，也只是交了意向性定金，并没有签订买铺合同。

二是租赁费回收的不是一个年度的，而是3年、5年甚至有8年的租赁费，也就是说，运营团队收的租金，是将愿意交租金的商户未来的3-8年的租金都收了，但当年应收回的租金并没有完全收回。

这两项工作，都将给商场后期业务开展留下相应隐患，并且在调查中，该团队在操作中，为实现既定目标，出现了“乱承诺”的现象，这对后期管理将是致命伤。

虽说完成了当前任务，但对未来产生不利影响的行为，事实上比未完成任务更加可怕，所以，该团队的最终评价是：不达标。

完成任务

2.好的态度≠好的结果

这一点很好理解，你再好的工作态度，如果换不来良好的结果，那你的行为就是零。

出色的管理人员宁愿要工作能力不足，不时出点小错，但仍然努力探索的工作人员，也不会要只有态度、没有结果的工作人员。

因为再好的态度，无法改变结果。

3.履行责任≠好的结果

企业管理，大多是遵循职责划分来实施管理的。

但作为一个有大志向的团队，你仅仅是履行了责任，并不意味着你有好的结果。

为什么呢？

因为所谓的责任分工，那是死的，并且是过去工作中所形成的，而责任分工无法预定未来。换句话说，作为一名公司的管理人员，你必须站在公司的宏观角度去把握工作方向，去思考问题，如果仅仅局限于履行当前责任，而不是面向企业未来发展，有可能出现这样一种情况：你虽然很好地履行了当前责任，但你却可能堵住了企业未来的发展大门。

这样的结果绝对不是企业所要的。

好的态度

四.结果思维的3大要素

结果思维就是要好的执行结果，好结果必须具有如下3个要素：

1.可衡量

也就是说，你的这个结果是完全量化的，而不是定性、笼统、模糊的，否则，如何来衡量你的执行结果是好是坏、是大是小？

比如：你要衡量一个员工是否有合作精神，必须要有一些具体的、可操作的衡量标准，不能用“有合作精神”之类的语言一笔带过，那你的考核就必然有问题，结果也必然不是你想要的。

2.具价值

结果好不好，都是以它自身的价值来衡量的，价值实现了，结果就符合预期，反之亦然。

因此，这个价值也是可以用金钱、资源增长、利润增长等方式来衡量，否则，你的结果思维就存在问题。

3.可交换

前面已经说了，无论你的结果好坏，都会有价值，只是大小、高低不同而已。

那么，到此事情就好解决了，你创造的价值多少，就拿多少的劳动报酬。

这个问题跟下一章节的“定目标、定责任”有关，此处不再赘述。

价值

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