哈佛商业评论（Harvard Business Review）最近登出了一篇文章，作者是托马斯·崔（Thomas Choi），戴尔·罗杰斯（Dale Rogers）和宾迪亚·瓦基尔（Bindiya Vakil）。他们提到了一个重要观点，有远见的供应链组织能够在危机发生之前就对其网络进行映射，从而可以更好地了解其供应链的实际状况。

什么是供应链网络Mapping？

根据美国供应链管理协会的定义，它是绘制构成组织业务流程的程序或关系。具体是什么意思呢？我们知道供应链是有很多节点组成的，比如生产一辆汽车，需要有车身，发动机和其他上万种零件，这么多零部件是由数以百计的一级供应商提供的，比如做天窗、轮胎、减震器总成。这些一级供应商也是需要次级供应商提供初级原材料，然后进行生产加工，才能供应给整车厂。因此汽车的制造的供应链是由整车厂、一级供应商，乃至N级供应商组成的业务流程，由最初级的原材料，经过层层加工，组装，最后成为一辆汽车。整车厂与一级供应商之间有很多的业务和流程关系，比如是根据订单需求采购，还是根据预测备货，送货方式是直接配送到整车厂，还是通过第三方的中转仓库，仓库和配送中心，运输路线，交货时间，装运频率，产品组合和数量和供应商的地理位置分布等等，这些就是供应链网络地图。换句话说，这份地图就是公司业务的关系图，你是和谁做生意，具体业务如何又是怎么展开的。

供应链网络图有什么用？

新冠病毒爆发以来，很多公司的供应链都断了，原材料供应不上，工厂就会被迫停产。停产意味着不能交货，就收不到客户货款，但是员工工资还要发，房租还要交，必须保障生产不能停下来。于是公司的供应链团队就要忙碌起来了，他们要计算当前的原料库存可以支持多久？还要一直努力保护原材料和组件并保护供应线。供应链需要掌握上游供应商的信息，看看哪一家的供应会出问题。但此时已经晚了，一些重要的信息已经难以获取，因为供应商可能也处于混乱的状态，难以反馈及时的信息，他们对于危机事件的反应是被动的和行动是滞后的。

只有少数公司在大流行爆发前进行了投资，收集上游供应商信息，并把它绘制成供应链网络图。这些公司对供应链的结构和关系有更好的了解，因为他们早已知道供应商的所有关键信息，比如地点、关键零件和潜在的风险，这些信息可以让公司第一时间采取行动，检查库存，订单完成情况，保障业务的持续性。

在过去十年里发生了很多供应链灾难事件，比如2010年冰岛火山爆发、2011年日本大地震和泰国水灾、2017年美国玛利亚飓风等等，这些自然灾害对于全球供应链都造成巨大影响。在灾难过去后，一些公司没有引起重视，渐渐遗忘了曾经发生的事情。但只有少数公司总结了事故中的经验教训，开始收集供应商的关键信息，绘制成地图。根据Resilinc公司在1月下旬和2月初进行的调查，有70%的受访者表示仍处于供应数据收集和评估阶段，他们试图手动确认供应商的生产基地信息，然而这种做法的效率是很低下的，当信息收集到的时候，供应链可能早就断了。

为什么不早做准备？

主要是因为贵，做供应网络图所需的资源非常昂贵。

许多公司老板们也考虑过做供应网络图，用来降低风险。但一听到需要投入大量人力和资源来做这个项目的时候，他们就放弃了。一家日本半导体制造商的高管说，在2011年日本大地震和海啸后，公司动用了100人团队，用了一年时间把公司的供应网络绘制到了各个子层次。这解释了为什么大多数公司都选择了知难而退，毕竟投入太大，但这份网络图的使用机会又很少。

一些公司是依靠老员工的经验，比如老采购员知道供应商的地点，原料的供应渠道，有哪些关键零件，这些知识只存在于他们的记忆和Excel里，随着老员工的跳槽离职，这些知识就出现了断层，新上任的采购需要很久才能慢慢把这些知识重新拾起来，重新了解供应商，想要把供应商的供应商关系捋清楚，那更是需要常年累年的积累。这种通过人际关系来收集的供应链网络图，难度很大，而且容易丢失。

有什么好的办法？

做供应链网络图可能会占用大量资源且非常困难。但是公司将发现地图的价值会大于开发成本和时间。

我们知道做事情要抓大放小，所以最常见的方法是使用物料清单BOM，并专注于关键组件。从占公司营业收入前五的产品开始，分析BOM，一直到零部件供应商，最理想情况是一直查到上游的原材料供应商。网络地图还应包括有关节点的具体活动，供应商备用设施，以及供应商从备用设施开始运送需要的时间信息。

灾难中的供应商绩效考核

供应商绩效指标通常都没有关于供应链中断的指标。当灾难袭来时，采购方和供应方都饱受其苦。因此，只有在对供应商的评估中纳入与中断相关的指标才有意义。

例如，在选择供应商并撰写初始合同时，许多优秀的公司都使用了要求供应商每年参与其供应链网络图的工作。当发生不可抗力事件（如当前的新冠病毒），这些供应图可以用作解决危机的路线图。合同还应阐明此类事件期间的预期恢复时间和方法。

总结

在新冠病毒危机消除后，我们将看到两类公司。第一类是什么都不做，单纯地祈祷这样大破坏事件不会再发生了。这些公司抱着侥幸的心理，把命运寄托于上天。而第二类公司则是从这场危机中吸取教训，并进行投资以绘制供应网络图，这样他们就不必在下一次危机来袭时盲目经营并重新编写合同，他们能够在出现中断时能够迅速找到解决方案。从长远来看，后者无疑是最终赢家。