医院的不同岗位间的差异化考核一直是绩效管理中让人非常头疼的一环，因为岗位职责的不同而缺乏统一的评判标准，操作不当容易引发不同群体的争议。

丁香人才邀请到北京大学国家发展研究院医院院长班特聘讲师卢锐军，为大家带来「医 / 护 / 技 / 行政后勤人员差异化考核分配创新实践」课程。本次内容分享上半部分，医院管理的核心和岗位价值评定。

以下内容来源于卢老师的口述。

我今天所讲的内容全部基于两项前提：医院定位和人性假设。

首先说医院定位，医院是公益化的定位，企业化的运营。无论是公立还是民营，都需要回归公益，但如果医院不能像企业一样去思考和运营，既重视效益，又重视效率，将来会受到不小的影响。

第二个是关于人性假设，McGregor 有一个关于人性的 XY 理论，简单来说，X 理论认为人是出于经济的假设，Y 理论认为人是出于社会的假设，但对人性来说，是既有 X 也有 Y 的。

说完这两个前提，正式进入今天的内容。

分配与四个平衡点

目前绝大部分医院的分配模型分为两类：一次分配和二次分配

简单来说，一次分配是由医院分到科室，二次分配是直接分到个人。需要注意的是，这两种分配需要连通，因为如果一次分配不合理，二次分配必然会产生问题。

医院差异化考核分配中需要关注的四个平衡点：医护技行政人员的平衡；不同临床科室间的平衡；同一临床科室间医护的平衡；管理人员与专业人员的平衡。

不论何种分配形式，最终的目的都在于平衡。

医院管理的核心是人的管理

说完了分配，讲一讲我是怎么实际处理医院管理中的问题的。

管理大师彼得德鲁克曾讲过，「所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理」。向企业思考，意味着医院要重视人才，因为医院的骨干学科和科室都是由独立的人才来支撑。人是医院所有的生产要素中最活跃的要素，因此人要是被激发好了，就会成为医院最大的活力来源，反之则会成为一个组织最大的成本来源。只有给予人才以适当激励，人才不会成为企业的负担。人才激励要以数据为依据，也以绩效管理为基础。只有这样，才能推动一个组织的合理运作。

1. 人力资源管理3P核心体系

医院是由人构成的，只有把人激活了，医院才能显现活力。人力资源的3P核心体系是研究激励人才的重要模型，3P是Position、Performance、Payment 的缩写，即岗位、绩效和报酬。这三个方面就如同一个天平，岗位是强大而坚实的基座，绩效管理和薪酬激励都是以岗位为基础。

2. 薪酬改革八字真言：以岗定薪，按绩取酬

医院的薪酬改革，我觉得可总结为「以岗定薪、按绩取酬」八字真言。若岗位变化，则「易岗易薪，岗变薪变」。然而目前大多数医院的管理模式却依然是「以职定薪，以人定薪」，以人的职称和资历定薪，这样的模式难以彰显薪酬分配的公平。因此，「以岗定薪」的绩效考核模式亟待推广。「以岗定薪」的核心即岗位价值评价，尽管目前国内医院真正在做岗位价值评价的还很少，但这一定是未来的趋势。「按绩取酬」即按照绩效表现给予相应的报酬，如果业绩表现不达标，那么薪酬也不按照岗位价值获得。

绩效和报酬可视为此模型中天平的两个托盘，根据物理学特性，天平托盘的两个重要必须相等，而绩效和报酬正好构成了两个对等的承诺。绩效的英文 Performance 意为「表现」，因此绩效管理可理解为「表现管理」，也就是员工对组织的承诺，而「薪酬 / 激励」则是组织对员工的承诺。

3. 「6 干」和「 6 能」

「绩效管理」需要区分「 6 干」，即干与不干、干多干少、干好干坏。只要识别出「 6 干」，就完成了绩效管理的基础工程，剩下的部分则有「薪酬激励」来实现完成。「薪酬激励」通过正激励，负激励，物质激励和非物质激励来实现。

现在很多医院都在推行三项制度改革，三项制度改革包括薪酬分配制度改革、劳动用工制度改革、干部人事制度改革。中央文件明确三项制度改革的目标即「 6 能」，薪酬分配制度改革要实现收入的能增能减，劳动用工制度改革要实现员工的能进能出，干部人事制度改革要实现干部的能上能下。

但是医院中普遍存在的问题是，只有「3 能」，工资能增不能减，能进不能出，干部能上不能下。因此，医院要想提高整体运营效率，将「 6 干」与「 6 能」相结合，结合员工的具体表现，实施相对应的正负激励，才能推动整体高效地运作。

「 6 干」和「 6 能」最终实现的目标也就是「 6 同」，同工同酬，同岗同薪，同绩同奖。回到天平模型，总结起来就是岗位是基础，绩效是核心，激励是根本，围绕天平模型，我在对医院进行轻咨询的时候，也是分为 6 步：

岗位价值

岗位评价是整个医院薪酬分配的基础。我在这里通过一个通俗易懂的案例来讲讲什么是岗位价值，我先不讲我们医院，先讲讲大学。

一个大学校园里面发生了一场争论，争论的发起者是给师生做饭的厨师。厨师质疑大学教授工资为何要比厨师工资高那么多，认为大学教授教不好学生，无非就是误人子弟几个，而厨师岗位责任重大我要是没有点责任心，成千上百的性命都会受到威胁，所以我的岗位责任重大；教授听了当然不服气呀，认为厨师并无技术含量，而大学教授工作复杂的学识更高，所我应该拿到更高的报酬。

像这种争论在医院里同样会发生。那么假如你是大学校长，该如何平衡。

其实这里就涉及到替代性的问题，教授能不能干厨师的活，没准干得很好，但是要让厨师干教授，这活就没法干了。替代性跟社会行情有关，你把大学的厨师很容易找到人，是大学的教授可不是那么容易招到的。「一个人的薪酬，不是和你付出的工作量成正比，而是和你付出工作量的不可替代性成正比。」很多人抱怨，自己每天工作十小时，却比不上工作时长比自己少的人，原因是很简单，就是可替代性，替代性一定会影响岗位价值。

另外一个影响岗位价值的因素是培养成本，培养一个大学厨师可能只需 3-6 个月的时间，而培养一个大学教授，则至少需要 20 年的时间，培养成本也会影响到岗位价值。

第三个影响岗位价值的因素是工作复杂性。大学厨师的工作内容多为简单机械地重复，是以体力劳动为主体的工作；而大学教授则属于以脑力劳动为主体的工作。工作复杂程度不同，岗位价值也会产生区别。

然而，在医院的岗位价值评价中，只关注替代性、培养成本以及工作复杂性这三个因素还远远不够，一个组织中的岗位价值的核心是组织的使命目标。

还是回到我上面所举的例子来理解，大学的使命目标是教书育人，教授在这个目标中的作用无可替代。但是如果将组织换成五星级饭店，教授的作用就会大大降低。迈克波特教授提过组织价值链的概念，一个组织在创造价值活动的过程中，包含主要活动和支持性活动，很显然在大学校园里面，教授占主价值链，而厨师占辅价值。而在五星级饭店里，厨师就在主价值链，教授就在辅价值链了。

在航空公司和机场公司，评估岗位价值更简单粗暴，他们是围绕飞机来创造价值，离飞机越近的岗位，岗位价值越高，反之，岗位价值则越低。

医院是什么地方，是给病患者提供治疗服务的地方，离患者越近，岗位价值就越高，所以临床就比非临床高。

1. 岗位价值评价的方法：两两比较法、分类排序法、因素计点法

前两个方法简单、易操作，但缺乏精准度，适合科室；因素计点法复杂但科学，因此适合医院。所以在医院层面做岗位评价，通常建议使用因素计点法。

因素计点法可以选择的职位评价要素：

具体操作步骤为：工作分析，评价准备、正式评价、数据处理

其中需要特别关注数据处理的原则：

平均分的使用需要考虑到偏差修正，如下图所示，左边的评委，去掉最高分和最低分后，得出 350 的均分；右边的评委，去掉最高和最低分后，均分也为 350 ，但右边数据质量比左边要好得多，因为左边显示得是「被平均」的结果。因此不能简单地只关注平均分，一定要关注离散度。

心理物理学中的「韦伯定律」提到的「韦伯常数」，在人力资源管理中我们常常会用到 15% 这个韦伯常数。如果评委打分的离散度相对标准偏差超过了 15%，那我们认为这些评委的意见分歧很大，这分就不能用；如果在 15% 以内，我们认为他的偏离度很小，这个分是大家意见是相对一致的，所以数据的可用性就更高。

我们做了两级偏差，一级是总分偏差，决定岗位价值的结果数据能不能用；二级偏差是对因素的分析，也就是说我们都要分析评委打分的离散程度，如果评委打分的离散度在单个因素上超过了 30%，那我们认为评委对这个因素的理解是有分歧的，需要进行因素的说明和澄清。

2. 岗位评价的四个关键要点：

• 评委是经过组织选拔的；
• 评委一定要经过培训；
• 评委打分的尺子是经过本医院调教的，适合本院的；
• 评委最后打出的分是收敛。

总结

在薪酬分配的过程中，应该主动先建立起相对的公平性，因此岗位价值明显要比以职称定金合理。然而岗位评价时，尤其对于医院这样的单位，改革更需要温和，更适宜采取「岗绩分离」的方法，即岗位价值评价的结果主要影响奖金收入，而不影响原职位职称收入。我们在做薪酬改革的时候，可以为每位员工设定两个系数，即职务职级系数以及岗位价值系数。职务职级系数跟着人走，但是岗位价值系数却是「易岗易薪、岗变薪变」。例如，ICU 护士长奖金系数 4.8 ，如果换取供应室当护士长，下调的是岗位价值系数，但职务职级系数仍然保留，这就是「岗绩分离」的思路。