孙子兵法解读与实战体悟 丨 作者 / 刘文新

这是孙子兵法讲武堂的第370篇原创文章

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《孙子兵法》中的“五事”是战斗力的基本要素，也是军事或企业运作的基础变量和必要条件。

就是说，组织建设力量的核心要素主要从“道、天、地、将、法”这些要素去努力，而在战争中或竞争中则要通过“军形”与“兵势”为核心的系统方法来发挥“五事”所生成的战力。

因为“五事”既有现有要素构成的战力情况，也有基于未来构建的“五事”要素部分，而我们运用战力的时候，以现有要素生成的战斗力为主，这个角度《经营气势》中构建了一个模型可参考。

我们在《经营气势》中以“五事”为基础要素构建创造气势、组合气势的方法，主要是对外用势的方法，属于力量运用的范畴，是以“形与势”为中心，从作战篇到用间篇的综合运用。

去年公司经历了快速的增长，最近考虑最多的是组织管理的问题，与人探讨、学习各种资料，均可以从《孙子兵法》找到匹配点，利用春节假期，给自己定了个“专项课题”，从“五事”角度理一理组织管理方向上的思路。

先谈“道”，探讨一下“有道”的组织应该是个什么样子。

道，是“五事”的首个要素，是精神力建设的核心，从“经营气势”的角度，主要是针对消费者、相关利益者创造气势，建立其对品牌和产品的信心，对内则要从另一个角度去“经营”。

在对“道”的理解上，不能简单地讲是国家的政策或主张，这个层次太高了，我们够不到，而且其本义可能也不是这样的，降个层面理解，更有利于我们的应用。

孙子曰：道者，令民于上同意也，故可以与之死，可与之生，而民弗诡也。

有些注家注意到了“令”字，指出了“道”的操作关键动作，即管理者要用自己的方法或风格将团队的“心”或思想凝聚在一起，实现“令之以文，齐之以武”的思想统一（可与之死）、行动一致（可与之生）之效果。

首先要强调的是，“道”这个凝聚人心的方法，不能忽略“利”这个因素，“道”与“利”是一枚硬币的两面，二者相互影响，也是实现凝聚人心的关键，如果老板只想让员工为公司付出，而不在物质上（利）和精神上给予回报，就容易走向“道”的反面——背叛或流失。

从孙子兵法十三篇的内容来看，一个“有道”的组织可以从三个方向去努力。

1、机制的影响

机制包含了分配机制、考核机制和竞争机制，这也属于“法”的层面，在《孙子兵法》的“五事”中“道”与“法”，一个以精神力为主，一个以物质力为主，二者无法完全割裂开，其他要素也融为一体，尽管分开阐述，但操作中你中有我我中有你。

分配机制属于若米尼的“政策”范畴，是利益分配的一种理念，是侧重于奋斗者，还侧重于高管，亦或重在为股东负责，理念不同分配的机制和方式也不同，华为针对奋斗者，基于结果进行分配；联想则侧重于高管分配。

考核机制是分配的方法，该机制是否公平决定了团队努力的动力，有内容、有标准的考核机制可以推动大家的主动性，让大家明确工作内容、完成标准等，建立一个公平、平等的平台。

竞争机制是“熵减”的关键，是对抗人性惰性的重要动作，一个团队如果仅有稳定，容易“熵增”到组织效率低、能耗大，只有通过内部竞争激活团队。

当然竞争机制的前提是公平、公正的考核、奖罚机制。同时，这三个机制结合在一起就实现了“兵势篇”所讲的“如转木石，木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行”，既有为团队提供一个稳定、有安全感、有温度的环境，提供法律底线的普遍福利；又要有竞争，拉开收入上的差距，激发员工的个体与团队整体饥饿感，激发员工“向上”的精神，打破公司内部的“阶层固化”，提供员工晋升通道。

可见，一个高明的管理者，一定是既能保持组织的稳定状态，又能适时地撤掉支撑因素“登高而撤其梯”，激发团队的凝聚力。

2、环境、氛围的影响

人与人之间的碰撞产生了氛围，这个氛围可能会向凝聚人心的方向发展，也可能向相反的方向发展，关键在于创造一个什么样的团队氛围。

在华为公司形成了一种“只要努力干出成绩就有丰厚回报”的氛围和文化，这种氛围推动着十几万员工“自觉”地努力奋斗，对于“享受主义”会自觉淘汰出局。

《孙子兵法》特别注重环境对团队的影响，我们的熟悉的“置之死地而后生”，就是通过环境激发个体潜能，“故兵之情：围则御，不得已则斗”，“故兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信”等，九地篇这些“人情之理”都是讲通过环境的影响激发团队的凝聚力和潜力的发挥。

一个组织创造什么样的氛围，形成什么样的文化，就形成团队日常的工作状态，产生相应的战斗力。

所以，对于管理者而言，要不断关注团队的氛围和工作的状态，要学习孙子兵法“相敌三十二法”，从细微之处发现其征候，判断团队氛围的走向，及时引导和调整。

很多时候，一种氛围和文化一旦形成，再想彻底改变，其难度和代价会比较大。

一般而言，氛围的形成，与老板的做事风格有关，也与分配、考核机制有关，更与公司的价值导向有关。比如，公司以老板为导向，“巧言令色”者更容易获得老板青睐，就会形成庸者上、能者下的氛围；以结果为导向，可能会使内部竞争加剧，严重者又会减弱内部的协同、增大内耗。

总之，过犹不及，要在不断调整与折腾中保持团队的活力。

3、制度落实与执行的影响

对于将领，孙子兵法要求“智信仁勇严”，这里的“信”与“严”都是落实与兑现的关键，很多企业管理者不加思考的承诺，结果出来后又不愿意兑现，这就是会让组织失去“信”，逐渐形成一个“耗散人心”的导向，难以激活个体，形成凝聚力。

从《孙子兵法》的角度，主要体现在“法令之行”和“赏罚之明”上，这是凝聚人心的执行保障。

法令之行，一方面体现在“令素行以教其民”上，平时严格执行各种制度和纪律，才能“与众相得”。

将“法令之行”与“赏罚之明”结合起来，正好是执行文化的关键动作，即“明”与“行”。

“明”在于法令与赏罚有标准，明确岗位职责、工作流程、考核标准，奖惩措施等，让大家清晰的知道该干什么、怎么干，干到什么程度能获得什么奖励，犯什么样的错误会受到什么惩罚。

“行”的关键在于严格执行，确保制度的权威性。不仅要在处罚上“严”（一般老板都喜欢处罚时强调“严”），而且要在奖励兑现上“严”，及时、保量的兑现奖励（很多时候老板容易在这方面“算小账”）。

“作战篇”下半部分为我们提供了一个范本，这个两千多年前的操作，与今天的考核体系完全一样，甚至比很多企业的还全面。

“杀敌者，怒也；取敌之利者，货也；得车十乘以上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而从之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。”

首先，精神激励和物质激励并用，“怒也”是精神上的刺激，各种荣誉增加个体和团队的荣誉感；“货也”是物质上的奖励，是实实在在的奖金、分红。

其次，奖励标准明确，“得车十乘以上，赏其先得者”，这是具体奖励标准，企业要明确完成什么样的业绩，获得什么标准的奖励。

第三，示范效应，“赏其先得者”也是一种示范，用华为的观点就是“给火车头加满油”，创造内部的“不平衡”，制造物质上的“不公平”，用这种“泥鳅”的方式激活员工，“天才少年”起的就是这方面作用。

综上，一个“有道”的组织通常能够“修道而保法”（确保精神建设与物质分配与时代匹配），机制、氛围和落实的有机结合，并在不断打胜仗中运行，始终保持组织的活力。

从入门到精通，掌握《孙子兵法》的操作实务，

这三本书有必要一起读。

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