文/老余

一个组织想要成功，除了战略外，起码还得有“四手”：管理、产品、渠道、推广，这四只手不仅都得狠抓，还都得硬。

两手向内：

1. 向内的第一手，就是如何做领导抓管理，说白了就是怎么凝聚团队；
2. 向内的第二手，就是如何抓需求做产品，说白了就是怎么更好地满足目标用户。

两手向外：

1. 向外的第一手，就是如何做渠道抓分销，说白了就是怎么把钱更合理地分给利益相关者；
2. 向外的第二手，就是如何做营销抓流量，说白了就是怎么让目标用户选择你而不是竞争对手。

在战略没问题的情况下，这四手就像四条桌子腿，把组织这张大桌支棱起来，本号的使命就是为组织的领导者把这四条腿弄明白。

主席从无到有建立一个新中国，就如同今天的创业者一样，从无到有建立一个组织。他老人家把这个公司做到“上市”的过程，无疑对今天的创业者有莫大的启示——这是“学主席系列”的任务。

本篇是“学主席”系列的第24篇。

感兴趣的朋友可以关注下。

1972年，杰克·特劳特和艾·里斯提出的“定位理论”，被评为有史以来对美国营销影响最大的观念。

在美国本土，符合定位理论的成功品牌比比皆是，比如宝洁，它一个品类对应一个品牌，甚至一个品类还细分成多个品牌的公司（一个洗发水，根据功能不同有海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等）。

1991年，中文《定位》出版，很多国内品牌根据这个理论，在消费者大脑里植入了自己的品牌，找到了自己的差异化优势，比如王老吉，那句经典的广告语让我们一撸串一吃火锅，就像被魔法点中一般地来瓶王老吉。

你看，在定位理论下，国内外都有一大批成功的公司。

于是，很多创业者被“有理有据”的《定位》深信不疑，决定追随「定位理论」的脚步，让自己的公司专注专注再专注，聚焦聚焦再聚焦，一心想在一个细分市场里打造爆品。

就连小米后来做手机之外的产品时，很多营销专家都“痛心疾首”地警告小米——你们在消费者心里就是高性价比手机，在小米这个品牌下，做太多产品会在消费者心智中削弱自己的品牌定位。

可一个品牌就对应一种/一类产品的《定位理论》，是放之四海而皆准的吗？

其实反例一举一大堆。

比如小米这些年，并没有理会那些“痛心疾首”的理论家们，从做手机到各种电器，甚至床垫、毛巾都在做，作为消费者的我们，小米这个品牌在我们心里被稀释掉了吗？

好像并没有。

再看苹果，在这个品牌下有电脑、手机、耳机、手表等等；

再看戴森，在这个品牌下有我们熟悉的吹风机、卷发棒，还有“跨界”的吸尘器、空气进化器等等。

你看，在“定位理论”的反面，也有一大堆成功的公司。

由此，我们很多创业者”人格分裂症“都要犯了，定位理论说要专注、要聚焦，反定位理论说要铺开、要发散。

且两种理论下都有非常成功的案例。

——怎么办？我到底按照什么理论来指导我的战略方向？

还好，我们有毛主席。

如果把我党比作一个公司，那对敌的各种打法就是一个个成功的产品。

从1921年创建开始，到1949年毛主席在天安门城楼上那一声庄严的宣布，就是一个公司从创业到上市的整个过程。在这个过程中，对敌的打法，也就是“产品”是一成不变的吗？

当然不是。

而采用什么样的战法，不是那个人一厢情愿决定的，而是根据事物的发展变化决定的。这与我们选择什么样的产品策略是一样的。

产品类别的策略，无非就是两种：

• 一种是符合定位理论的策略——集中资源，做一个爆款；
• 一种是反定位理论的策略——分散资源，做产品组合。

而选择哪一种产品策略，是根据公司的生命周期来决定的。

由此，接下来讨论两个问题：

1. 什么时候选择做单品爆款？
2. 什么时候做产品组合呢？

（一）什么时候选择做单品爆款？

既然“定位理论”与“反定位理论”都有成功的公司，说明什么？

起码说明两点：一是两方都没有错；二是双方都有各自的适用范围。

我们知道，在很长一段时间内，我们解放军对敌的策略是「游击战」，指导方正是“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。

之所以这个“产品”策略是正确的，不是因为这个策略就是单纯正确，只是因为这符合当时的形势：

——敌人很强大，我们很弱小；敌人资源多，我们资源少。

这种弱小体现在全方位上，不仅在武器装备上，还体现在人数上。当时老蒋清一色的美式装备，在1945年抗战结束时，国民党兵力是430万，而解放军只有127万。

这时是我党我军的创业初期，这个初期与我们公司的创业初期是一样的，在行业里，必定有大企业在资源禀赋上全方位碾压你。

此刻，我们的产品策略是什么呢？

当然是“集中优势兵力打歼灭战”，也就是只能选择把仅有的资源放在一个单品上形成局部优势，才有可能从虎口里抢夺一块肉出来。

把资源全部倾斜到单一的产品，对外能形成竞争优势，对内也有很大的好处，这一点很多创业者看不到，那就是：

1. 能极大地降低管理的复杂度；
2. 因为规模效应，能极大地降低成本。

你看小米，在创业初期也是集中资源攻手机这一单点，在当时，它也是单点爆品战略教科书式的案例。

所以在创业初期，我们应该选择《定位》理论来指导我们的创业活动，因为此时此刻，这个理论是符合现阶段的“主要矛盾”的。

那在什么时候开始多产品战略呢？

我们继续聊。

（二）什么时候做产品组合？

1947年底，毛主席冷静地说：

中国革命已经抵达了「一个历史性的转折点」，二十年来没有解决的力量对比的优势问题，今天解决了！

教员和我党经营了20年，这个“历史性转折点”终于到来，这就意味着之前游击战已经不适用于现在的形式了。

于是改变了对敌的“产品策略”，采用大规模的阵地战，先是济南战役，然后是著名的三大战役，这样的大规模大手笔的战役，不仅在我党历史上，在全球历史上也是罕见的。

回到我们的组织当中，什么时候改变产品策略已经相当明显了——就是当公司已经在行业里站稳脚跟，在资源禀赋上已经大有长进时，单品战略已经不能满足现阶段的需要了，就要改变产品策略了。

你看雷布斯，在手机这一个点打透了、站稳了，资源禀赋上来了，小米就开始的多产品策略。

从满足用户需求上看，其实单品爆款和多产品策略的优劣势非常明显，根本不需要什么理论指导，用直觉就能知道：

• 单品爆款只能满足用户的一个需求；
• 而多产品策略能满足用户的多个需求。

你满足的需求越多，利润就会越多。

之所以很多明白人不用多产品策略，不是因为定位理论告诉他不可以，只是因为他们明白现阶段的资源禀赋还不够支撑多产品组合。

——此刻，单品爆款只是不得已的选择而已。

在公司的成熟期，我们应该选择“多产品组合理论”来指导我们的创业活动，因为此时此刻，这个理论是符合现阶段的“主要矛盾”的。

（三）结语

很多人看到一个理论，很容易上头，觉得书上说的，特别是大家都说好的书中说的，就应该是对的。

毛主席在《反对本本主义》中说得很清楚“以为上了书的就是对的，我们很多人还存在这种心理”。

其实不管上没上书，不管这个理论有多少人认同，我们都要先抱以怀疑的态度，因为只有“实践是检验真理的唯一标准。”

只有这个理论真的在实践中有用了，真的能指导我们的创业活动了，上没上书倒完全没有关系了。

每个理论都是“药”，而是药三分毒，我们是否吃这副药，得先弄明白自己是否得了这个“病”：

• 在创业初期，我们的“病”是资源有限，行业里有巨无霸在前面挡着，此刻的“药”就是定位理论，集中优势兵力打歼灭战；
• 在创业中期，也就是成熟期，上一阶段的“药”，就是变成这个阶段的“病”。单一产品难以满足更多的需求，此刻的“药”就是释放前期积累的资源禀赋，采用多产品组合策略，继续扩大优势。
• 在创业晚期，也就是衰退期，怎么办？收缩产品线，降低成本，寻找第二创业曲线。你看后来的宝洁，砍掉了旗下一半以上的品牌；再看乔布斯回到半死不活的苹果时，第一个决定就是收缩产品线，只做一张桌子放得下的产品。

而这一切战略的选择、放弃、再选择，“病和药的转换”是否恰当，就要看领导者的战略眼光了，有时「创业初期」是几年，比如小米；有的创业初期是几十年，你看我党，初期就是二十多年。

这种长周期的战略性眼光，才是领导者更应该修炼的，只有看清了、确定了大趋势，才有可能选对顺应趋势的产品策略。

什么是领导？

教员在七大会议上说得明白：

如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。

坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。

只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。

（完）