互联网时代，盈利模式是企业创造“指数级”增长的“发动机”
成功的企业能够主动进行商业模式的变革，对盈利模式重构，提高交易效率，创造竞争优势。通过调整盈利来源和盈利方式，让企业能够拓展原有价值空间的规模和价值实现的效率，通过新的模式形成新的收入。
麦当劳实际是一家房地产公司
1990年进入中国的“洋快餐”麦当劳，2017年因为改名“金拱门”引发热议。从在深圳开设第一家餐厅开始，至今全球已经有32000多家连锁店。2021年8月20日，2021胡润世界500强发布，麦当劳以11,320亿元人民币价值排名第66。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付房产费用。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，这就是麦当劳主要收入来源也是它的盈利模式。
互联网时代，企业的盈利模式是在给定业务系统中各业务系统已确定的前提下，利益相关者利益分配格局中焦点企业的利益的表现。对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会。企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构，为企业贬值一张稳定共赢的价值网络。
四川航空的免费接送车价值循环
如果你购买四川航空五折以上的机票到成都，降落后就会有川航的专车免费送你到市中心并且司机会给你推荐酒店，从成都起飞你也可以免费从市中心乘车到机场。这种免费接送服务的盈利模式是一个相互依赖的生态价值网，是所有利益相关方融合在一起，离开了哪一方都不行。
其逻辑在于把乘客机票利润空间的"长尾"小盈余用车辆集合成了高频率的、可持续地接送车辆和车流，而当车辆数到了一定规模，就可以实现规模采购和广告价值这里面，旅行社是设计盈利模式的龙头，航空公司及其乘客是源泉和基础，车辆和司机是把"长尾"汇集起来的手段。
车行这个利益相关者的引入则更大程度地节约了成本，把原来属于成本支出的车辆和司机都变成了收入来源，提升了利润空间，改进了现金流结构。每个利益相关者的引入，都为生态价值网的进一步繁荣贡献了力量。
互联网带来的低成本和高效率，获得更多元化的渠道，迅速扩大市场占有率，汇聚巨大的流量，让成本和效率发挥到极致。阿里巴巴的盈利模式人们谈论很多，其实它是一套盈利组合拳，是不断进化的盈利链，是动态发展的盈利模式。
企业要想设计和构建一个良好的盈利模式，首先要考虑自身的资源能力、业务系统，利益相关者以及生态价值系统。企业需要选择一个适合自己的盈利模式，塑造独特的价值主张，可以大规模快速复制，并且做到胜人一筹的“难以模仿”。
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