文/老余

1936年，毛主席在陕北赋诗曰：

“数风流人物，还看今朝。”

还有两天，就到2022年了，主席那时的“今朝”距今已快一个世纪。

于是，有些人就开始怀疑起来：

在“不是我不明白，是世界变化快”的今天，毛主席峥嵘岁月中积累的那些经验，对我们今天的组织、个人的成长还有效吗？是不是已经过时了？

我觉得还有效、并没有过时，还能解决我们很多的实际问题。

因为，虽然表象世界千变万化，但事物发展的底层逻辑永远不会变。

就像股票界那句经典一样：

——市场没有新鲜事，因为人性永不变。

毛主席和我党遇到的那些问题，及与之对应的那些天才般的解决方法，其实就是一个丰富的且经过实践验证的组织管理者手册。

我们不用自卑，不用非得去学西方的那一套，他们的长处在于科学，而我们的特长恰恰是思想。

公司管理问题不仅是个技术运用问题，更是一个思想运用问题。

运用毛主席思想解决公司发展的一些问题，之前写了六篇，说了七点，如其中之一：

你初入一个行业，如何才能打败业内的巨无霸？

当时，在弱小的共产党面前，国明党在经济、装备、地盘、士兵数量上就是那个巨无霸，最后的结果大家都知道了，毛主席打败了这个巨无霸。

这难道不值得我们创业者认真琢磨琢磨？

如果你是一个管理者，或者有志成为一名管理者，本文底部有相关链接，可以花几分钟看一看。

本篇，我们接着再看毛主席当年的胜利，如何启迪今天的组织管理。主要说一个每个组织领导者都要遇到的问题：

——“在公司里，员工个人目标和组织整体目标，老板到底更提倡哪个？”

答案看起来非常明显，但事情并没有这么简单。

一起来看一看。

（一）左右为难的管理悖论

你可能会觉得，这还用说吗？

——老板当然提倡组织整体目标更重要啊！

因为，公司给员工发工资，就是买了员工的劳动时间，当然是公司目标更重要了，个人目标必须服从员工目标。

甚至有时候，为了整体目标能够达成，还需要员工主动牺牲一些个人利益，部门牺牲一些局部利益。

于是，公司政策导向为：大家紧密合作，不要斤斤计较小我得失，放下自己的地盘意识等等，你看那些提倡把公司当家来打造的，应该就是这么想的。

但这样一来，伴随而来的就是一个严重的问题：

下面的人就会钻这个思想的空子，既然小我不重要、地盘不重要，那我多干少干、甚至不干都是一个样，人性是有弱点的，那肯定就是不干最符合个人利益。

终于，吃大锅饭就开始了。

那既然提倡公司目标会导致吃大锅饭，那反过来说：

——提倡个人目标，打造所谓的狼性文化行不行？

相互竞争、多劳多得。

有一些管理经验的都知道，这必然导致山头主义，因为总部资源就这么多，客户就这么多，你多了就等于我少了。

于是划分地盘、各自为政，决不允许其他人染指，自己人慢慢变成了对手、仇人。甚至有的宁愿花钱去外面找人，也不和公司内部人合作。

你看，提倡个人目标也不行。

提倡个人与公司的目标，就像跷跷板的两头：

如果把员工的注意力引向组织目标，就会抑制个人的主观能动性，做多做少结果差不多，最后就是全员懒汉，公司就老板一个人着急，其他人都会无动于衷，结果就是把公司吃垮；

如果员工的注意力引向个人目标，打造狼性，就又会抑制个人间、部门间的团队协作，最后就是山头主义横行，结果就是公司分裂。

那我两头都用力行不行？

最终的结果大概率是跷跷板断裂，游戏提前over。

那怎么办？

有没有两全其美的办法，即让员工抱有积极性和主观能动性又能看重组织的整体目标，个人即力争上游又能通力合作？

怎么解决这个作为领导者必须要遇到的拦路虎？

还好，我们有毛主席。

他老人家就很好地解决了组织中的这个问题：

解放军有吃大锅饭的思想吗？

没有。你看战士们那种视死如归的精神。

解放军有山头主义思想吗？

没有。你看辽沈战役，都是从各部队抽调战士，组成新的部队后战斗力还是杠杠的，完全不知啥叫山头。

我们不禁要问：毛主席到底是怎么做到的？

（二）国民党作为组织，也遇到了这个问题，没有能力解决

国民党军队之所以最后大面积投降导致溃败，很重要的原因就是始终没有解决掉内部「山头主义」严重的问题。

你看国民党内部的桂系、皖系、直系等各种派系。

这些被蒋介石用钱、权收买过来的部队，就像很多集团通过收购兼并的小公司一样，始终没有解决融合问题。

你看他们之间相互勾心斗角、互不买账的样子，就知道国民党是“形虽在神已亡”。

我不知道老蒋怎么看山头主义，但他作为这个组织的领导，自己本身就带头搞山头，你看他打仗，炮灰就命杂牌军去，有功劳就让嫡系去领。

既然大领导这么搞，下面肯定是有样学样，大部分人只关心个人利益和小团体的利益，于是，这其中慢慢地分为两部分人：

• 一部分人，成了利益的追逐者；
• 另一部分人，成了既得利益的捍卫者。

这就像一个钻到钱眼里的公司，里面的每一个人也必将像雇佣兵一样，唯有利益能让他动一动。

而怎么对客户好？那是不管的，除非对客户好一次就有明显的物资奖励。

这样以利益驱动且山头林立的一盘散沙，战斗力和凝聚力就可想而知了。

（三）毛主席解决那个矛盾的办法

其实一开始，两党成员结构上差异并不大，比如早期的创始人和领导人，都来自传统的士绅阶层，都怀有救国的伟大理想。

国父孙中山没有救国理想？

陈独秀没有救民于水火的理想？

一开始都有。

只是在发展过程中，国民党慢慢丢掉了初心，收编各路军阀后又不把他们当自己人，最后山头林立，且有的山头大到老蒋自己都无法收拾。

我们看毛主席，他老人家解决这个问题的方法很明确，就两步：

• 1、给组织注入意义感，是领导者的第一要务

不要以为这很虚，其实这是一件很实在的事儿。

何谓一个组织一个群体一个国家？

不是因为被圈在这块地方，不是因为说一样的话，而是因为大家有相同的「意义系统」，正是这个相同的意义系统把大家组成了一个群体。

这个群体可以是公司、老乡、同门、国家... ...。

这，也就是本尼迪克特·安德森说的“想象的共同体”。

你看毛主席，自从独立建军、从不发军饷开始，就把“推翻三座大山，让穷苦人过上好日子”的「意义感」注入到了八路军的灵魂深处。

从此，八路军就与国民党军队成了不同的物种：

八路军为了信仰而战。从上到下，到每个战士，都知道自己为何打仗，不是为了军饷，不是为了现在吃香喝辣的，是为了家里的那个她、家里的父母、孩子能过上好一点的日子。

国民党军是为了军饷而战。我们的军队不发军饷，战斗力还是杠杠的，国民党军不发军饷看看，第二天就哗变给你看，他们的理由很充分，当兵吃饷，天经地义，哗变还哗得理直气壮，你老蒋还挑不出他们的毛病。

生命浩浩荡荡来来去去，为了什么？

其实就为两样：一样是追寻幸福；而另一样，就是寻找此生的意义。

追求幸福是很多生物的共性，而只有人类，才会在心底问自己：

——此生如何度过，才会有意义？

在那个动荡时代，正是毛主席赋予了人们此生的意义，正是这个意义让那么多人舍生忘死、前赴后继，才会让那么多人在慷慨赴死的那一刻还在为这个意义热泪盈眶，因为自己的死亡，让这个意义又向前推进了一些。

哪怕，真的只是一点点。

这就是意义的作用，就是它把相信这个意义的人们团结在一起。

大家为了同一个意义不仅聚在了一起，每个人还都会为了这个意义调动主观能动性，为了这个意义去通力合作又力争上游，为了实现这个意义，去主动调整、校正自己的个人目标。

你看我们共产党的军队，士兵们打散了会去找大部队，不久就又会聚成一股巨大的力量；

你再看国民党的军队，打散的士兵会去找大部队吗？

不会了。直接回家或者去找军饷更高的部队，在他们眼里，当兵就是一个职业，一个混饭的行当。

转换一下，这种意义感不就是我们公司里的“使命、愿景、价值观”吗？

大部分老板都知道，自己的使命要写得漂亮一些，什么员工第一、客户第一等等。

但很可惜，太多太多公司像国民党对待自己的信仰一样，高高地挂在墙上，哄骗世人而已，自己早已不这么做了，早已去搞个人利益搞山头去了。

而只要作为老板的你这么一搞，员工就都明白了，你说的那些都是假的，于是意义感不仅顿时消失，还认为受了巨大的欺骗。

然后就是哪里给的工资高去哪里，或者哪里赋予他能相信的意义，即使工资待遇差一点，他大概率也会去。

于是，你骂这群人为白眼狼的同时，却完全不知道问题出在哪里，只能给HR更多的预算，让他升级BOSS和猎聘网的账号为VVIP，尽快招合适的人填补空缺，然后人来了，没多久又走了，留下的都是混日子的，走的却都是精英。

死循环，就这么无限下去... ...

（此刻，你或许要问：怎么做，才能让员工相信你的“使命、愿景、价值观”？

这一点在做领导，学毛主席（2）中已经谈过了，这里不再赘述，感兴趣的朋友可以看一看。）

但是，给解放军注入灵魂后，就能打胜仗了吗？

当然不能。

这就像你给员工们画完大饼后，他们还是不能为公司利益着想一样。

还得有第二步。

我们继续看。

• 2、在意义感之下，再谈实际利益

毛主席在给八路军注入灵魂后，做了什么？

——土地革命。

虽然我没有钱给你发军饷，但在我们根据地，在我们红色政权的区域里，每家每户都能分到几千年来穷苦人从没有得到过的东西——那片属于自己的土地。

在意义系统的主导下，每个解放军战士都知道，自己奋勇杀敌，不仅是为了让全国穷苦人过上好日子，也是在保证自己家里分的地不会再次落入地主手中，家里的爹娘弟妹因为自己的奋勇，不仅能享受好一点的待遇，也能让乡亲们高看一眼，因为大门上有一块牌子——家属光荣。

所以，在保证你公司意义系统的大前提下，你还得舍得分实际利益，还得舍得给精神奖励。

注意：

首先，是保证你的意义系统占主导地位；

其次，才是关注实际利益和荣誉奖励。

这个认识很关键。不然就会出错，且百思不得其解。

比如很多公司学华为，就学得差点吐血，就拿学他给员工分钱的事来说，就会适得其反。

不是说华为员工待遇好吗，那我也提高待遇，是不是就会和华为一样，起码能接近华为一点点。

但结果往往事与愿违，不分额外的钱还没事，这一分搞得怨声载道、甚至离心离德。

那为何华为分给员工“大碗的酒大碗的肉”更能激发战斗力，而你却搞成了利益纠纷呢？

就是因为你把意义系统和实际利益搞反了：

华为和解放军一样，意义先行占主导地位，而激励系统是附属，华为员工首先是因为认同华为的使命愿景价值观，才去为之奋斗的，而高薪和激励只是辅助，是为了让员工更安心的工作，不让老实人吃亏。

而你的组织是利益驱动的，大家都是冲着钱才聚在一起的，才为之奋斗的，高薪和激励占了主导地位，而意义感只是辅助或者就根本没有意义感。

当然，这种情况下，你要多给一方一分钱，另一方就会和你急，这不搞出利益纠葛来才怪。

所以，学习标杆不要学他的表象，不要学他做了什么，要学他的内在，学他为何要这样做，他背后的逻辑到底是怎样的？

（三）结语

我们一直很纠结，作为领导者，到底是提倡员工重视组织目标好，还是个人目标好？

其实这两个目标都有问题：

让员工重视组织目标，必然导致大锅饭养懒汉。

让员工重视个人目标，虽然或许真的能打造所谓的狼性团队，但必然会陷入山头林立的态势。

而意义系统就不同了，他就像降维打击，它不是存量竞争，它不是你得到的意义多了，我的意义就少了，它像一根燃在深冬中房屋里的蜡烛。

不仅让整个屋里的人都充满能量，还能引领屋外的人向这里靠近。

你看1940年冬天，国民党调动几十万大军对抗日根据地实行军事、经济封锁，重重包围下“不让一粒粮，一尺布进入边区”，根据地生产、生活陷入极端困难，大冬天的没有鞋袜，没有被子盖。

但这能阻止爱国青年向延安进发吗？

完全不能，他们突破国民党的重重包围和封锁，跋山涉水来到圣地延安。

这是为啥？他们到底图什么？

两个字——意义！

只要来到这里，本身就意义非凡。

（完）

本文相关原创：

做领导，学毛主席（6）；做领导，学毛主席（5）